我國家族企業接班人培養現狀分析
——基于寧波調研數據

邵際樹

（寧波財經學院，浙江 寧波 315175）

根據《新財富》“500富人榜”2018年數據，民營企業中，50歲以上的企業家近70%。創始團隊成員的逐步老齡化，使接班換代這一議題被許多家族企業提上日程，而這一議題將在接下來的十幾年中逐漸變得更為顯著。事實上，一大批代際接班人正逐漸步入大眾的視野，成為家族企業接班換代的強有力代表，如天士力的閆凱境，西王食品的王棣，福耀玻璃的曹暉、匯源果汁的朱圣琴、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢、娃哈哈的宗馥莉、宗申集團的左穎等。隨著這些接班人正逐步成為家族企業真正的經營管理者，家族企業接班人的話題也引起了社會上較大的關注。事實上，國內外學術界對家族企業傳承問題較早就開始了相關研究，本文主要從家族企業接班人培養方面做了初步的調研分析。

一、文獻回顧

家族企業傳承的研究國外開展比較早，Christensen（1953）等少數學者從20世紀50年代就有相關論文發表，到 20 世紀80 年代開始，國外對家族企業代際傳承相關問題的論文發表越來越多。國內相關研究起步較晚，但2000年以后，國內相關機構像中山大學、浙江大學、復旦大學已經成立了有關家族企業的研究中心，在借鑒國外前期研究基礎上開展了我國家族企業發展的研究，也發表了一系列文章和成果，包括了家族企業代際傳承研究的前沿動態等，其中家族企業傳承“過程觀”思想得到了廣泛認同。

在研究主題上，國內外研究較為相似。主要包括：

1.影響家族傳承成功的因素

影響家族傳承成功的因素主要包括了個人層面、組織層面、社會關系層面三個層面[1]。個人層面主要闡述對繼承者的影響因素，重要關注點是在繼承者個人素質（Spencer，1993；Morris，1997；Sharma，2004；Ibrahim，2004）、家庭的選擇態 度（Birley，1986；Harvey等，1995；Goldberg，1996）、外部環境對繼承者選擇的影響（Ralpha，1999；Bjuggren等，2002；Susanne 等，2008）等。我國學者王呈斌等（2011）通過實證分析認為在任者因素包括在任者的年齡和文化程度等對家族企業傳承有顯著的影響作業。竇軍生等（2008）從組織層面進行了研究，研究了家族企業的傳承計劃的重要影響。國外許多學者很早就從組織層面研究了傳承計劃對家族傳承的正面影響（Sharma，1997）以及傳承規劃缺少對于家族企業傳承的負面影響 （Bardy，1982）。總之，大多數學者都認同傳承計劃對于家族企業傳承成功的重要影響作用（Ibrahim，2001；Pitcher等，2000；Ocasio，1999；Gersic等，1998），但也有部分學者認為傳承計劃和成功的傳承之間沒有必然的關（Lam- bracht，2005）。社會關系層面主要包括家族關系和利益相關者關系。國外很多學者認為家庭關系中家族成員之間的信任、溝通、聯系，包括成員對企業發展的共同愿景等這些社會關系因素對家族企業成果傳承有重要作用（Dyer等， 1994； Seymour， 1993；Handler， 1992； Morris等，1997）。我國學者晁上（2002）則認為家族企業內外部的利益相關者對在任者的忠誠程度以及對繼任者的信任程度這兩個因素對家族企業成果傳承有重要影響。

2.家族代際傳承模型的研究

國外學者對家族代際傳承模型進行了持續的研究，從20世紀80年代家族企業父子傳承七階段模型（Longenecker等，1978），雙系統模型（Bechhard等，1983）等，到90年代的四階段角色調整模型（Handler，1990），家族企業三環模型（Gersick等，1997）等，到2000年以后的動態生命周期模型（Neubauer，2003），繼任者競爭階段模型（Rodger等，2006）等。國內學者在這方面大多都是應用國外的傳承模型，結合國內的相關具體企業進行實證研究或者案例研究。

3.傳承結果評價的研究

家族企業成功繼任的兩個維度最具代表性，即繼任過程的滿意度和繼任前后的績效差異性（Handler， 1989），Sharma則是借鑒了Handler的滿意度研究成果，提出了自己的二維評價理論模型[2]。我國學者張兵（2011）考慮到了代際傳承的效果不僅要考慮企業績效更要注重雙方對繼任滿意感；吳夢云（2012）特別強調了企業績效和繼任滿意感這兩個指標的重要性；余向前等（2013）將家族企業傳承過程的滿意度和傳承后結果績效指標統合為一個指標，命名為成功傳承。

二、調研設計

調研對象：在寧波地區選取35家家族企業（企業成立均在15年以上），行業以制造業和服務業為主。

調研和訪談內容：在綜合文獻研究的基礎上圍繞家族企業傳承的過程包括接班人規劃、接班人選擇來源、接班人選擇機制、接班人培養模式及接班前后績效等方面來開展調研。

調研形式：以問卷調研為主，結合部分高管訪談。

三、調研結果及分析

1.接班人規劃方面

接班人規劃是家族企業傳承的一項重要工作，國內外大量研究基本上都肯定了家族企業接班人規劃的重要性。但中國家族企業傳承報告（2015）顯示，在調研樣本中僅僅考慮過接班人計劃的企業只有30%，完全沒有考慮交接班問題的企業占比有31%，而只有不到6%的被調研企業系統考慮過企業接班人問題并且形成了具體接班人規劃方案。一個重要的原因是一代創業者不愿退位，說到底這是因為一代創業者不放心繼承人（戴洪濤，2020）。而從國外比較成功的企業傳承案例來看，即便家族企業最后的接班人不是自己的直系親屬，提前做好接班人規劃也是有利無害的[3]。

本次調研中，29家企業（占比85%左右）明確提出了接班人規劃，甚至還有18家已經完成或正處在接班過程，這些數據顯示寧波地區家族企業比國內其他地區家族企業在傳承規劃方面考慮比較早。通過部分企業家訪談也發現其原因可能：一是寧波地區家族企業數量較多，而且也有相當多的家族企業成立時間也有了40多年，整個地區家族企業文化氛圍較濃厚，因而對于傳承問題看得比較清晰；二是寧波地處沿海，接受海外家族企業管理知識較早，包括海外家族企業傳承規劃等方面的理念，因而也較早開始有了相關的家族企業管理實踐和實務。

2.接班人選擇來源方面

家族企業接班人來源一般包括家族成員、非家族的內部人或外部職業經理人三個來源。具體采用哪一個？Brain F.Smith（1999）認為首先需要分析影響接班人選擇來源的重要因素，他認為家族企業的經營業績、家族的經營權、控制權以及家族企業的規模大小等這些因素影響了家族企業接班人來源[4]。也有一些實證研究發現，家族企業的經營業績影響了家族企業接班人的選擇，一般企業經營業績較差的公司會選擇外部職業經理人作為家族企業接班人，其原因可能希望外部職業經理人能夠帶入新的管理理念，扭轉當前的經營困局。

在家族企業管理過程中，也有一些家族企業沒有找到合適的接班人，創業者不得不選擇轉讓企業以完成企業的傳遞。但是轉讓同時也伴隨很多問題，例如，轉讓后的企業可能企業品牌不會再被收購企業利用而是打入冷宮，這樣創業者從情感上很難接受，同時企業員工安置問題也是非常棘手的。在國內家族企業發展中已經出現了一些這樣類似的案例，引起了學術界和企業界的較大關注。

本次調研中，29家有明確接班人規劃的企業有25家在該選項中選擇了家族成員，只有4家選擇了非家族的內部人，沒有人選擇外部職業經理人。另外6家還沒有具體接班人規劃的家族企業也沒有愿意選擇外部職業經理人這一項。這些數據顯示，調研企業中沒有家族企業愿意讓外部職業經理人來作為家族企業傳承人。通過訪談分析可能原因，一方面，中國傳統“家”文化影響較深，大多數家長還是比較認同“子承父業”；另一方面，中國職業經理人市場發展還處于初期，部分職業經理人的行為也不規范，對整個職業經理人群體信任造成了一些負面的社會效應。

3.接班人選擇標準方面

選擇什么樣的接班人對家族企業未來的發展非常重要。在接班人的選擇問題上，當前的研究沒有取得一致性成果。國外有些家族企業把接班人的有關能力或者素質，像教育背景、管理經歷與能力、個人性格與特征等作為選擇的標準。國內也有研究表明，接班人的管理經驗如行業經驗、管理經歷、受教育程度、接班人的性格、管理理念等因素都會對接班有影響。除以上提到的因素外，接班人的年齡、性別以及在家族里面的排序位置等都被列入家族企業接班人選擇的影響因素[5]。同時，國內外研究表明家族企業接班人選擇的標準也在不斷完善，動態化調整，基本趨勢是時代性、客觀化、可操作化。

本次調研該項采用了以下幾個指標重要性排序：性別、家族繼位者中的排序、教育背景、管理能力、個人品德、人際信任。

調研數據顯示，在重要性排序中，21家選擇個人品德排第一，8家選擇管理能力排第一，6家選擇人際信任排第一。所有都把性別排在最后，家族繼位者中的排序排在其次。可以看出家族企業是非常看重個人品德的，當然個人能力也是比較看重的。

究其原因，通過訪談發現：一是中國傳統文化講究以德服人，作為家族企業接班人自然要有良好的令人信服的高尚品德，當然德才兼備是最優選擇，也是絕大部分家族企業的愿望；二是絕大部分家族企業創始人已經做到了對兒子和女兒“一視同仁”，加上許多家族二代是獨生子女，所以性別和家族繼位者中的排序這兩項的重要性都排在了最后。

4.接班人培養模式方面

西方學者對接班人培養的研究主要集中在傳承模型的框架構建上，他們嘗試建立一個具有普遍意義的接班人培養標準[6]。他們在這方面的主要研究包括父子傳承七階段模型（Longenecker等，1978）、四階段模型（Churchill等，1987）、三階段理論（Handler，1990），還有家庭企業的三層次代際傳承模型（Stavrou等，1998）等。我國學者對接班人培養模式的研究更側重于實例研究，甘德安（2002）總結了六種家族企業接班人培養模式，鄭勝利（2002）根據臺灣大型家族企業案例研究，總結了家族接班人培養的四種做法，田煒華（2004）則通過實證分析提出了接班人培養的兩種模式，陳萬思等（2005）構建了接班人進入企業前培養模型和進入企業后培養模型等（2007）提出了家族企業內部接班人培養模型，王曉凱（2008）總結并驗證了家族企業接班人的三類培養方式，茍茜等（2010）構建了接班人進入企業培養的五種培養模式。除了學術界研究外，我國許多家族企業也開展了接班人培養的實踐探索，例如方太集團的茅理翔先生成功地完成了家族企業接班，而且還總結提出了“三三制”的培養模式和“口袋論”“淡化家族制”等相關家族企業管理理論，這些企業界的管理創新也豐富和完善了我國家族企業接班人培養理論（石璐璐，2015）。

綜合考慮，本次調研培養模式的選項采用石璐璐（2015）的學歷培養（教育水平、海外留學時間、社會培訓時間）、資歷培養（企業內工作時間、企業內經歷的關鍵崗位數量、擔任高管的時間、與前輩共同創業的時間）和閱歷培養（企業外部工作時間、單獨創業的時間）三個方面選項。

數據顯示，調研企業二代中所有人都有本科學歷，其中25家的二代具有碩士學位，23家的二代有一年以上的海外留學經歷，所有人都接受過3～6個月的社會培訓；在內部資歷培養方面，調研企業的二代都有在家族企業內部1年以上的工作年限，78%左右的二代有5年以上的工作年限，并且都經歷了1～2個關鍵崗位，其中，70%左右的人擔任3年～5年的高管，但與前輩共同創業的時間都在沒有超過1年～3年這個區間，甚至有40%的人沒有經歷過共同創業；在外部閱歷培養方面，有70%左右的二代有1年以上的企業外部工作經歷，但有60%左右的人沒有單獨創業的經歷。這些數據說明，這些接班人基本上都有較高的學歷，同時，內部資歷培養相對于外部閱歷培養來說，時間更長，經歷更多。

5.傳承績效評價方面

目前國內外學者對于家族企業傳承的績效測量研究基本一致，大多從主觀績效和客觀績效這兩方面進行，只是主觀績效和客觀績效測量的有些因素有所不同。大部分學者認同的主觀績效衡量指標是滿意度指標，包括各利益相關者對家族傳承過程和結果的滿意度，而客觀績效指標則是財務和市場兩個方面的指標，包括市場競爭力、產品份額、利潤等指標（石璐璐，2015）。

綜合考慮，本次調研傳承績效評價指標采用了家族主要成員的滿意度和傳承后的利潤這兩個指標。由于本次調研對象中只有18家家族企業正在或已經完成了接班，所以該項調研只有18家的數據。

該項調研數據中，基本滿意和非常滿意這兩項占比達83.3%，只有2家選擇了一般，另外1家選擇了不滿意。在財務指標選項上，只有1家是明顯提高，持平和有所提高這兩項占比50%，有所下降有5家，另外3家選擇了明顯下降。

結合訪談，分析原因：一是在國家經濟新常態背景下，大部分家族企業也正在轉型期，因而財務績效表現并不是很亮眼；二是家族長輩們對二代接班人本著積極鼓勵的原則，因而滿意度都是比較高的。

四、研究結論與啟示

家族企業傳承管理涉及接班人規劃、接班人來源、選擇標準選擇、培養過程等多方面，是一個比較復雜而且長期的過程。本次調研數據顯示越來越多的家族企業開始重視家族企業接班人的培養，也在為家族企業順利傳承做好前期準備工作，接班人規劃也越來越清晰具體，在接班人的選擇和接班人的培養上，很多家族企業也都作出了許多新的嘗試，積累了許多家族企業接班人實踐經驗，也豐富了我國家族企業接班人培養理論。由于我國當代家族企業發展歷史較短，在家族企業接班人培養上無論是實踐還是理論方面都有較大的發展空間。

第一，接班人規劃越早越好，越清晰越好。國外大量的家族企業實踐經驗已經表明，家族企業接班人規劃從管理實踐上盡量早安排，從規劃內容上盡量清晰具體，具有較好的操作性。一方面，需要學術界能夠有更深更全面的研究，為企業界提供更加豐富的規劃方案依據；另一方面也需要企業在目前艱難的企業轉型發展時期，還要從未來家族企業發展的高度來重視接班人規劃工作。

第二，接班人來源可以更加多元，有包容性。目前我國家族企業接班人來源比較單一，大多數還是來自具有家族血統的內部成員，但有些家族成員個人接班意愿不足，也有些家族接班人能力不足，這就面臨家族接班人斷層危機。其實，可以借鑒國外相關理論和實踐經驗，從“精神認同”和“財富傳承”兩個方面來擴大接班人來源，從而保證“家業長青”。

第三，接班人選擇標準可以更加時代化，符合企業未來發展要求。無論是國內國際經濟發展形勢，還是企業未來發展趨勢，快速多變是其主要特征，這就要求未來家族企業的接班人能夠迅速適應這些發展變化并作出決策[7]，因而在接班人選擇標準上，無論是定性指標還是定量指標都需要體現這些要求，適應時代需求。

第四，接班人培養模式可以更加個性化，有針對性。對于如何選擇繼承人培養模式，諸多家族企業仍然充滿困惑（竇軍生等，2020）。傳承的培養模式，無論是內部培養模式還是外部培養模式，都需要根據接班人的具體特征來設計具體培養形式和培養時間[8]，這是一個長期互動的過程，需要接班人培養團隊和接班人自身雙方充分溝通，通過具體實踐后的反饋來調整具體培養形式和安排，充分利用接班人的個性特征，培養獨特的未來企業家精神。