企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的路徑探討

王曉凈

(北京漢能光伏技術(shù)有限公司，北京 100020)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來越快，信息迭代加速的時代背景下，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理體系中的重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)管理體系的核心。一個現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)利用好全面預(yù)算管理這個管理手段，對于企業(yè)集團(tuán)資源的有效利用，在激烈的市場環(huán)境下贏得競爭，具有關(guān)鍵性作用。全面預(yù)算管理有利于資源的整合，能夠加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理和內(nèi)部控制，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供推動力，確保企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。近年的全面預(yù)算管理實(shí)踐中，企業(yè)管理層意識到傳統(tǒng)預(yù)算的局限性，對戰(zhàn)略的關(guān)注度越來越高，如果戰(zhàn)略與預(yù)算之間不加以協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算研究往往關(guān)注成本預(yù)算，較少考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略在預(yù)算中發(fā)揮的作用，就很可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略無法貫徹落實(shí)。圍繞著企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略開展全面預(yù)算管理，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施，己經(jīng)成為全面預(yù)算管理的一大趨勢。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系存在的問題

1.預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

許多企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算編制過程中，多是根據(jù)以前年度的經(jīng)營情況列出相應(yīng)指標(biāo)作為參考項，根據(jù)市場部和銷售部聯(lián)席會議做出預(yù)算年度銷售計劃。銷售年度銷售計劃提交給預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比匡算，提交給預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會審議通過后提交給總經(jīng)理，總經(jīng)理聽取匯報后根據(jù)銷售計劃給出最終的銷售預(yù)算目標(biāo)，至此銷售目標(biāo)制定完畢。由于企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算考核和績效考核主要是以年度為單位，因此預(yù)算目標(biāo)編制過程中僅僅考慮未來一年的經(jīng)營情況，對于企業(yè)集團(tuán)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)無暇顧及，或者說企業(yè)集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)只有集團(tuán)的戰(zhàn)略委員會自己清楚，其下屬子公司僅僅是聽聽而已，并不真正的關(guān)心，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)不能緊密結(jié)合。

2.預(yù)算組織架構(gòu)過于依賴財務(wù)部

在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新形勢下，企業(yè)的生存與發(fā)展擺在了集團(tuán)的重要地位，因而，企業(yè)集團(tuán)往往以利潤為中心，更加關(guān)注市場和銷售的變化，對于預(yù)算更多的是依賴于財務(wù)部。一般企業(yè)集團(tuán)預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)職責(zé)由集團(tuán)以及子公司財務(wù)部來承擔(dān)，從預(yù)算的組織活動，預(yù)算的編制引導(dǎo)，預(yù)算執(zhí)行與控制到預(yù)算考核都是財務(wù)部負(fù)責(zé)完成。由于財務(wù)部工作人員對于各業(yè)務(wù)部門的其體工作內(nèi)容并不是非常了解，財務(wù)部能做的只是上傳下達(dá)和計算功能，集團(tuán)的戰(zhàn)略無法全面?zhèn)鬟f到子公司和各個部門的預(yù)算層面，導(dǎo)致預(yù)算落實(shí)戰(zhàn)略的功能不健全，因此，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步完善。

3.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制不健全

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各個子公司和各業(yè)務(wù)部門，預(yù)算控制機(jī)構(gòu)是預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)即財務(wù)部，實(shí)際上預(yù)算執(zhí)行的整個過程都是由集團(tuán)和各個子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)控，盡管費(fèi)用審批過程也有OA審批流程，但各預(yù)算執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人對于審批中的費(fèi)用常常不清楚是否遵循預(yù)算，只有月末預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，財務(wù)部將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果匯總分析給相應(yīng)部門后才會發(fā)現(xiàn)，造成預(yù)算監(jiān)控的滯后性。另外作為預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的財務(wù)部對于業(yè)務(wù)不是非常了解，費(fèi)用審批時僅以資金使用計劃作為審批依據(jù)，超預(yù)算費(fèi)用會拒絕審批，有時會影響業(yè)務(wù)部門的積極性，甚至?xí)斐捎绊憳I(yè)務(wù)達(dá)成的障礙。有的子公司和業(yè)務(wù)部門為了規(guī)避預(yù)算考核，有些工作沒有開展，看上去節(jié)約了預(yù)算，實(shí)質(zhì)上造成集團(tuán)業(yè)務(wù)滯后。

4.預(yù)算考核體系不嚴(yán)謹(jǐn)

由于許多企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制模式以利潤為中心，財務(wù)部在執(zhí)行考核任務(wù)時僅考慮當(dāng)年的利潤完成情況，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容如果偏離了當(dāng)年的利潤目標(biāo)，財務(wù)部就會給出差評。但是很多時候一項投入成本費(fèi)用是發(fā)生在預(yù)算期間，但是收益卻是未來兩到三年內(nèi)甚至是更長的期間。比如企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的特點(diǎn)，銷售部開拓市場，有些費(fèi)用的投入當(dāng)期并不能帶來客戶回報，但是客戶認(rèn)可集團(tuán)的產(chǎn)品和經(jīng)營理念，若干年后會與集團(tuán)合作。這種情況對于財務(wù)部來說一般是不能接受的，因為考核體系的設(shè)置要求財務(wù)部不能接受。這也是營銷部門常常與財務(wù)部門矛盾沖突的主要原因。考核體系的存在的問題不僅影響部門間的團(tuán)結(jié)，同時也造成了預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的短視行為，因此企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核體系的設(shè)置需要進(jìn)一步完善。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的路徑選擇

1.構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理框架

由于企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，并且諸多企業(yè)集團(tuán)專業(yè)性較強(qiáng)，因而，企業(yè)集團(tuán)需要承擔(dān)國家發(fā)展戰(zhàn)略和社會責(zé)任，而如果戰(zhàn)略與預(yù)算之間不加以協(xié)調(diào)，就很可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法貫徹落實(shí)。因此，針對以上企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理所存在問題，本文提出了要構(gòu)建適用于企業(yè)集團(tuán)的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理框架，這一預(yù)算管理框架從戰(zhàn)略入手，對集團(tuán)的發(fā)展情況進(jìn)行規(guī)劃，以發(fā)展的眼光編制投資預(yù)算，進(jìn)一步編制相應(yīng)的經(jīng)營和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行控制和考核評價環(huán)節(jié)以戰(zhàn)略為引領(lǐng)、以目標(biāo)為導(dǎo)向，將集團(tuán)預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，形成一個邏輯嚴(yán)密、相輔相成的預(yù)算管理體系。

該框架以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，堅持在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核評價工作，利用預(yù)算工具構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的落地實(shí)施。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，首先要從戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，有了這一基本認(rèn)識之后再編制相應(yīng)的中長期預(yù)算和年度預(yù)算，能夠更好地確保戰(zhàn)略目標(biāo)完成。在企業(yè)集團(tuán)一步步走向市場化的當(dāng)今，企業(yè)集團(tuán)有了“服務(wù)國家發(fā)展戰(zhàn)略，對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的愿景。才能樹立起“堅持目標(biāo)引領(lǐng)，堅持底線思維，發(fā)揚(yáng)務(wù)實(shí)作風(fēng)”的集團(tuán)價值觀。

根據(jù)國家“十四五”規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前的任務(wù)主要是保證盈虧平衡，爭取實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤。綜合以上使命、愿景、價值觀和重點(diǎn)任務(wù)，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前的戰(zhàn)略可以概括為：加快建設(shè)，提質(zhì)增效，服務(wù)相關(guān)利益者。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，不僅要以戰(zhàn)略為中心進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃，也要從預(yù)算目標(biāo)中反映出集團(tuán)一段時期內(nèi)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和要求，兩者相輔相成，最終目的是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)計路徑

組織是目標(biāo)條件下形成的人的有序集合，是實(shí)施戰(zhàn)略的載體，組織的產(chǎn)生是為了解決目標(biāo)和效率的問題。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織架構(gòu)是實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略的載體，也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)必須為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

新設(shè)計的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)是多級架構(gòu)：權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)幾個級次。權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會，股東大會決定了集團(tuán)的經(jīng)營方針和投資計劃，最終批準(zhǔn)下達(dá)集團(tuán)的年度財務(wù)預(yù)算方案。決策機(jī)構(gòu)是董事會和預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)批準(zhǔn)類的工作。監(jiān)督和考核機(jī)構(gòu)分別是預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，分拆以前財務(wù)部的工作職責(zé)，在這個層面增加更多的專業(yè)人員參與，同時預(yù)算控制與預(yù)算考核職權(quán)分離不再統(tǒng)一在財務(wù)部，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)由人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為執(zhí)行預(yù)算的分公司、各業(yè)務(wù)部門、項目組和個人。

工作匯報對象劃分：集團(tuán)董事會向股東大會匯報工作，預(yù)算管理委員會向董事會匯報工作，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)向預(yù)算管理委員會匯報工作，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)主要處理預(yù)算工作日常事務(wù)和預(yù)算控制，預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定和預(yù)算考核評價工作。

3.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算實(shí)施體系設(shè)計路徑

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算實(shí)施設(shè)計主要是由于集團(tuán)的預(yù)算組織架構(gòu)重新構(gòu)建，對需要改善的環(huán)節(jié)進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。變化最大的是預(yù)算控制監(jiān)督由新組建的預(yù)算工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)由各子公司和業(yè)務(wù)部門派出一名核心專業(yè)人員構(gòu)成，由集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任小組組長，因為預(yù)算工作機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)中很大一部分是預(yù)算匯總與分析工作，需要編制預(yù)算財務(wù)部報表，預(yù)算的科目設(shè)置及部門歸集均涉及財務(wù)內(nèi)容。各子公司和業(yè)務(wù)部門派出核心專業(yè)人員是為了加強(qiáng)預(yù)算編制審核與預(yù)算控制的業(yè)務(wù)專業(yè)性。

(1)全面預(yù)算執(zhí)行與過程控制

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行主體是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與原預(yù)算執(zhí)行主體相比沒有發(fā)生變化，但預(yù)算過程控制由原來的財務(wù)部變更為新組建的預(yù)算工作機(jī)構(gòu)。原來預(yù)算控制采取外部控制主要是財務(wù)部來控制，每月進(jìn)行。為了提高工作效率，充分授權(quán)給各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，新構(gòu)建的預(yù)算控制采取外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合的形式。月度預(yù)算控制由各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自我控制。季度和年度預(yù)算由預(yù)算工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)控制，每季度預(yù)算執(zhí)行情況由預(yù)算工作組負(fù)責(zé)匯總分析并形成預(yù)算執(zhí)行分析報告提交預(yù)算管理委員會和總經(jīng)理，同時抄送預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)作為預(yù)算考核的依據(jù)。

(2)全面預(yù)算調(diào)整

戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，最重要的全面預(yù)算管理要遵從于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，因此只要發(fā)生重大事件觸發(fā)了戰(zhàn)略調(diào)整機(jī)制，戰(zhàn)略管理委員會迅速展開戰(zhàn)略調(diào)整工作，集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)也會立刻承接調(diào)整后的戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整過程與每年7月的例行調(diào)整過程一致，但是負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整的組織變更為新組建的預(yù)算工作機(jī)構(gòu)。由于預(yù)算調(diào)整涉及的部門有限，預(yù)算調(diào)整的過程采取“二上二下”或者“一下一上”的預(yù)算調(diào)整編制方法。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算調(diào)整機(jī)制更加靈活，體現(xiàn)了高效的工作理念。

4.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算考評系統(tǒng)優(yōu)化路徑

(1)全面預(yù)算考核體系的優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原來由財務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行，戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考評為新設(shè)置的預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)小組成員由集團(tuán)中層管理人員組成，人力資源部經(jīng)理任小組組長。對于集團(tuán)中層管理人員的預(yù)算考核由預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)執(zhí)行，高層管理者的預(yù)算考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行，總經(jīng)理需要對集團(tuán)層面的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，由董事會負(fù)責(zé)考核，預(yù)算考核體系設(shè)置的目的是將集團(tuán)全體成員納入預(yù)算管理體系。企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，只有在預(yù)算執(zhí)行過程中加強(qiáng)考核力度，才能有力引導(dǎo)各項工作目標(biāo)統(tǒng)一到集團(tuán)戰(zhàn)略方向。

(2)預(yù)算考核指標(biāo)的優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系考核指標(biāo)的設(shè)置，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)需要，在原有財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置的部門由預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，集團(tuán)預(yù)算決策層負(fù)責(zé)最終確認(rèn)。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置要考慮以下幾個因素：一是預(yù)算考核指標(biāo)要圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)的年度預(yù)算目標(biāo)來源于平衡計分卡分解的四個維度。因此預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置按照財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個層面設(shè)計。二是預(yù)算考核指標(biāo)要按層級分解。為了保障集團(tuán)全員參與預(yù)算管理體系，預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置需要在進(jìn)一步明細(xì)，指標(biāo)分解到三個層級：集團(tuán)級，子公司、業(yè)務(wù)部門級，以及員工級，涉及項目組的也要設(shè)置項目組預(yù)算考核指標(biāo)。三是預(yù)算考核指標(biāo)要有財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置要有可以量化的財務(wù)指標(biāo)和不能量化的非財務(wù)指標(biāo)。把所有的工作全部強(qiáng)行量化為財務(wù)指標(biāo)容易造成僵化的考核，會降低職工的創(chuàng)新動力，同時失去戰(zhàn)略引導(dǎo)的意義。四是預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計主要考慮數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間，避免為了考核而考核，影響集團(tuán)整體系設(shè)置的初衷。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的保障措施

1.提高員工參與度

企業(yè)集團(tuán)新構(gòu)建的管理體系是需要全員參與的管理體系，集團(tuán)的長期戰(zhàn)略是通過預(yù)算管理體系傳導(dǎo)到員工的具體工作中去。提高員工參與度的方法有以下幾個方面：一是加強(qiáng)培訓(xùn)。根據(jù)以往工作經(jīng)驗，企業(yè)集團(tuán)中高層對全面預(yù)算管理有較高的參與意識，并把全面預(yù)算管理工作作為工作重點(diǎn)。因此企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算工作機(jī)構(gòu)需要對各個子公司和相關(guān)業(yè)務(wù)部門展開針對性的預(yù)算編制培訓(xùn)，比如軟件的操作，表格的填寫，科目的使用等，集團(tuán)預(yù)算工作機(jī)構(gòu)需要根據(jù)不同的層級職工編制預(yù)算操作手冊。同時，需要對所有員工開展集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)培訓(xùn)，提高員工的戰(zhàn)略思維，讓每一位員工都清楚做好預(yù)算編制及執(zhí)行工作的意義。二是明確員工崗位職責(zé)。基層員工的崗位職責(zé)設(shè)置建議以目標(biāo)和任務(wù)相結(jié)合為導(dǎo)向，讓員工明確工作任務(wù)的同時發(fā)揮主觀能動性。三是做好員工激勵方案。在集團(tuán)統(tǒng)一的績效考核方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)馬斯洛需求層次需求理論，針對不同層級的員工實(shí)施相對應(yīng)得激勵方案。比如對文化層次和社會層級較低的員工采取物質(zhì)激勵和參與激勵方案，對集團(tuán)中層采取競爭激勵方案，對于集團(tuán)高層及核心員工采取股權(quán)激勵方案等。

2.提高組織協(xié)同意識

預(yù)算執(zhí)行過程中，需要子公司以及各個部門間的高效協(xié)同作為實(shí)施保障。關(guān)于如何提高部門間的協(xié)同意識，加強(qiáng)子公司及部門間協(xié)同效率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該做好以下幾項工作：一是集團(tuán)組織架構(gòu)建立時，要充分考慮好組織結(jié)構(gòu)建立模式，根據(jù)集團(tuán)不同經(jīng)營時期采取不同的模式，比如可以將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平臺管理模式與阿米巴模式相結(jié)合。其中職能部門統(tǒng)一為平臺結(jié)構(gòu)，比如人力資源部、財務(wù)部、綜合管理部、采購部等；業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)為阿米巴模式，比如研發(fā)體系、銷售體系、生產(chǎn)體系。二是要明確子公司及各部門的部門職責(zé)，分工明確。將難以劃分的崗位歸為一個部門，避免部門間協(xié)調(diào)降低工作效率。三是要加強(qiáng)制度建設(shè)，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，規(guī)模復(fù)雜的管理模式需要清晰的各項管理制度，引導(dǎo)組織正確執(zhí)行任務(wù)，減少不確定性的工作。四是加強(qiáng)激勵機(jī)制建設(shè)，把子公司及部門間的協(xié)同工作與績效考核掛鉤，達(dá)到促進(jìn)子公司及部門間協(xié)調(diào)的目的。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)

目前，全球高效率的經(jīng)濟(jì)體己經(jīng)進(jìn)入智能化數(shù)字化時代，機(jī)器替代人類簡單重復(fù)的工作是發(fā)展趨勢，不但節(jié)約人力成本提高運(yùn)算速度而且能夠防止人為錯誤。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是理論界公認(rèn)的為數(shù)不多的綜合管理體系之一，但是這個綜合管理體系需要大量的信息采集和數(shù)據(jù)運(yùn)算，搭建一套高效的ERP平臺是實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的信息技術(shù)保障。企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)比較分散并且相互獨(dú)立，其中日常辦公使用OA系統(tǒng)，生產(chǎn)部有一套獨(dú)立的安排生產(chǎn)計劃和物料運(yùn)算系統(tǒng)，銷售部接受客戶訂單和客戶管理有一套銷售管理系統(tǒng)，財務(wù)部有一套擁有供應(yīng)鏈模塊和費(fèi)用報銷模塊的ERP財務(wù)核算系統(tǒng)，各個子公司也有相應(yīng)的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。因此企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)信息化建設(shè)，讓整個預(yù)算的編制與審批，預(yù)算的執(zhí)行與控制，資金使用計劃與費(fèi)用報銷等在一套系統(tǒng)中運(yùn)行，為新建體系提供安全平臺。