新常態下國有企業改革與財務管理轉型的探討

沈 蕾

（包頭市九原區薩如拉街道辦事處，內蒙古 包頭 014060）

在我國社會主義市場經濟不斷發展繁榮的背景下，國有企業在市場中的快速衍生和發展面臨著眾多的機遇與挑戰。國有企業在發展過程中不僅要對各類生產資源進行優化整合，同時也要保障資金鏈的穩定供給。在這樣的前提下，國有企業的財務管理工作面臨著新的挑戰。由此可見，探討經濟新常態下國有企業改革與財務管理轉型面臨的主要問題以及相應的解決策略，有著十分重要的意義。

一、經濟新常態下國有企業改革面臨的基本情況

1.傳統的經濟結構得到調整

在經濟新常態的背景下，我國經濟增速逐漸放緩，這種情況為各大企業進行經濟模式調整提供了有利的時機。當前我國國有企業基本都由傳統的粗放型經濟轉變為了質量型經濟。這種轉變為國有企業財務管理改革工作奠定了基礎，同時也為國有企業的進一步發展提供了良好的外部條件。這就需要國有企業在推動自身改革的過程中積極應對傳統經濟結構的調整，在此基礎上制定企業發展目標，加強國有企業改革的創新力度。

2.資本市場的融入創新融資

從當前其他國家和地區的國有企業改革經驗來看，資本市場的資金注入是推動國有企業改革的重要因素。針對這種問題，我們在推動國有企業改革的過程中，要發揮政府的宏觀調控作用，通過優化資本配置的形式提升國有企業對市場資源的利用效率，并為國有企業開辟新的融資路徑。除此之外，國有企業在改革過程中要重視證券化改革工作，通過以下方式來克服改革過程中遇到的問題：首先要開展債券改革活動，對企業資本結構進行優化，降低國內企業的經營風險，為企業的發展提供新的動力。其次是要充分利用資本市場資源，為國有企業建立起法人治理結構，為債券改革工作提供保障。最后是要促進國有企業股份制改革工作的進一步推動，不斷提高國有企業的市場規模，從根本上調動國有企業的競爭力。

3.政企分離的實施促進循環

為了進一步推動國有企業改革工作的深化，當前很多國有企業開始推行政企分離，積極落實國家對國有企業改革工作做出的一系列重要批示，保障國有企業改革工作的長效性。推動政企分離不僅能夠促進市場經濟良性循環，同時還能夠發揮國有企業改革工作推動社會經濟發展的正向積極作用。

4.職業經理的確立推動發展

在傳統的國有企業不斷發展的過程中，往往以行政管理作為企業運營的主要方式，但是在這種方式下國有企業的市場競爭能力不足，難以適應經濟新常態下的國有企業改革要求。盡管當前我國的國有企業人力資源選拔形式多樣，但是眾多國有企業管理經營模式中仍然以高端市場為主。那么我們在推動國有企業改革的過程中，要對企業的主要經營項目、發展目標和自身定位等客觀因素進行客觀的分析，及時引入職業經理人，將這一機制應用于國有企業的非核心高管職位選拔工作中，結合企業的發展需求優化職業經理人的選拔機制，調動職業經理人的工作的積極性，推動國有企業改革工作的順利發展。

二、新常態下國有企業改革與財務管理轉型存在的問題

1.資源配置功能缺失

國有企業發展應遵循社會主義市場經濟理論，充分提起對資源合理配置的關注。但是，在實際經營中，很多國有企業改革并未對資源進行合理配置，部分經濟參與人會以個人利益對資源傾斜分配，進而導致競爭不平衡，難以形成一個良性公平的市場環境?，F階段，國有企業的管理人員通常是由政府選拔，企業效益與他們的報酬聯系并不緊密。在此背景下，這些管理者并不像企業家，他們更像是在企業中的政治家，對資源配置、人員分配、工作安排缺乏經營和管理層面的考慮，極大影響了辦公效率和國有企業發展。此外，政府部門會經常以各種理由參與到企業決策中，致使企業領導難以對國有企業經營做到完全掌控，這些對資源合理配置都產生了極大的負面影響。

2.人力資源配置低效

現階段，國有企業對于人力資源配置的效率較為低下，其原因在于，企業與行政管理界限并不清晰。同時，多數國有企業采用民主決策制，工作申請需要經過層層審批，并通過會議討論方可得出結論。例如，當工作申請提交到領導部門后，領導班子先要對該申請審批上會研究，而后由黨委提出意見并上傳到董事會，一個決策形成大致需要幾天到十幾天時間。同時，在日常工作方面，國有企業干部會議頻繁，很少有時間自主學習專業知識，不利于公司骨干力量形成。雖然部分國有企業開始推行去行政化工作，但實際效果并不理想。此外，國有企業有照顧特殊人群就業的責任，致使很多并不具備崗位所需能力的人員進入企業，導致人力資源配置混亂，大幅提升人員成本，還會在無形中對其他員工的工作主動性產生一定影響，不利于形成良好工作氛圍，不僅極大影響了工作效率甚至會影響生產效率和產品品質。

3.拉動模式缺乏動力

現階段，很多國有企業采用以拉帶推模式，在實際經營中，通常是以市場需求拉動產品生產。這樣雖能在一定程度上避免產品積壓、減少資源浪費，但這一模式需要管理者對產品周期有深入理解，這與國有企業現行的民主決斷模式并不契合。經常會出現，在收到生產訂單后，企業開始走申請決策流程，需要很長時間方可進行決策。同時，客戶若對需求信息進行改動后，整個流程需要重新走一遍，效率極為低下，這對國有企業生產會造成極大負面影響。

4.財務管理能力較弱

當前，諸多國有企業會將經營重點放在生產、銷售兩個方面，這本是無可厚非，但若是沒有優質的財務管理能力，將極大影響國有企業的進一步展。很多企業財務部門的管理能力較弱，財務人員對于市場經濟理論、各種經濟學原理理解并不深入，他們通常只是掌握了財務技能，對企業的規劃、籌資等方面知之甚少。

5.財務綜合素質偏低

國有企業財務人員綜合素質偏低，這是影響國有企業進行財務管理轉型的一大阻礙因素。在新常態背景下，企業開始嘗試進行各類改革，但是，由于財務管理人員綜合素質偏低，他們很難結合現有資源，進行大膽創新，實際的財務管理質量也難以滿足企業發展需求。實際上，國有企業財務管理人員不僅應具備扎實的會計實務知識，還應具備一定的人才管理、團隊整合能力，讓每個人在財務部門發揮出自己的作用，將“財務”與“管理”進行有效融合。同時，企業發展離不開財務管理部門參與，這對財務管理隊伍的綜合素養提出了更高要求，這也是阻礙國有企業財務管理轉型的一大因素。

6.缺乏管理轉型理念

長久以來，國有企業受政府的影響很大，他們在一個較為平和的環境下逐漸發展，其受到的競爭壓力遠不及私人企業。導致國有企業管理者很少對管理模式、理念進行深入思考，現行的財務管理制度也較為落后。在新常態環境下，我國經濟發展迅猛，國有企業若不能及時對財務管理模式進行有效改革，將很難迎合社會發展腳步，綜合競爭力將逐漸下降，長此以往將會對國有企業經營、發展產生較大影響。

隨著我國經濟飛速發展及國際文化水平的提高，對國有企業內部審計的重視程度也日益提高，但是現階段我國的內部審計制度本身依舊存在很大的不足，總體來看，很多國有企業的內部審計機構設置具有隨意性，大部分國有企業的內部審計機構或者部門缺乏獨立性，這是一項比較突出的問題，導致內部審計工作難以發揮其應有的作用。此外，很多國有企業的內部審計機構設置原則需要進一步明確，其主要內容的科學性有待進一步提升。這些成為我國國有企業在當前發展過程中亟待解決的重要問題。

當前我國國有企業的所設置的內部審計組織缺乏權威性，在開展實際的監督工作的過程中部門權利受到諸多因素的限制，并且管理職責不夠明確，不少企業往往將內部審計工作交給了財務部門，或者分給人力資源部門，或者兩個部門共同負責。這種模式下內部審計的職責不夠明確，很多企業的內部審計工作內容缺乏真實性與客觀性。部分國有企業不注重聘用專業的審計工作人員，而是講企業的閑散人員分配到內審部門中，這種情況導致絕大部分國有企業的內審工作質量不足，再加上實際的內審工作與不同部門之間的多方利益有所牽扯，很多內審工作人員難以開展有效的內審工作，內部審計的實際成效不佳。

三、新常態下國有企業改革與財務管理轉型策略

1.政府主導，營造公平環境

通常來說，國有企業的人力、物力資源多是由政府進行統一配置，他們長期享受各類優惠政策，致使企業競爭力在此較為穩定的環境下愈發低下。結合適者生存理論，國有企業若是在享受優惠政策的同時，不能主動提升自身競爭力，并以自身特殊性不斷向政府索要資源，很難長久發展。為此，若想開展高效的國有企業改革，促使財務管理更為高效地進行轉型，政府應做好主導，重新提升國有企業的競爭力，幫助國有企業“長牙齒”。在實踐中，政府應該嘗試將國有企業放入市場環境，為其營造一個較為公平的競爭氛圍，促使國有企業得到進一步改革，積極學習私有制企業的財務管理優點，對現有弊端進行革新。在此過程中，政府要循序漸進。政府要對國有企業財務管理現狀進行深入分析，對其進行精準化調控，為其制定更為明確、具體的改革方案，逐步降低優惠政策給國有企業的補助，以此促使國有企業綜合競爭力得到進一步提升。

2.分門別類，推動有效改革

充分競爭實現資源充分利用的關鍵，更是國有企業改革的主要路徑之一。首先，政府可營造一個公平的競爭環境，而后鼓勵民營資本進入國有企業行業，從而以競爭的方式淘汰部分落后、固化的國有企業，降低國有企業市場份額，促使國有企業主動參與到改革過程中。在實踐中，對于部分規模較小的國有企業，政府可采用上市、打包出售等方式，將其轉為私有化。對于大規模的國有企業，政府可結合相關政策，在企業管理層引入私有資源，從而實現公私交叉持股的局面，形成雙向的混合改革。結合民營企業經驗，國有企業可嘗試為員工分配股份，將企業利益與員工待遇結合，以此充分調動員工的生產積極性，促使國有企業更為長久發展。對于部分處于虧損狀態的國有企業，政府可通過債務重組方式進行改革。對于國有企業改革，要做到分門別類，對于涉及到國家安全、國計民生、自然資源的企業，應繼續以國家為主導，以此使其更好地承擔社會責任。

3.重視調研，減少企業庫存

現行的拉動式生產模式雖有一定優勢，但其對企業管理人員綜合水平要求較高，與國有企業審批流程難以契合，不利于體現出國有企業大批量生產的獨特優勢。為此，國有企業要重視對市場的調研，采用更為靈活的決策模式，以此在減少企業庫存的基礎上，提升企業生產效率。在實踐中，對于部分小訂單，國有企業可采用傳統的拉動式模式，在完成簽約后開始進行產品制造。此外，國有企業可先行制作部分半成品，這樣可極大減少成品庫存，還可結合市場需求，靈活制作各類產品，以此滿足市場對產品的需求。同時，國有企業應與下游企業建立反饋機制，使其及時將市場行情反饋至管理層，并以此為依據，對企業產量進行適當增減，避免資源浪費。

4.更新技術，提升管理能力

為提升國有企業改革效率，增強革新質量，相關人員應對財務管理工作提起充分重視。在以往財務管理中，通常會將重點放在“財務”方面，會計人員通常只負責賬目問題，對于“管理”涉及很少。實際上，若想促使國有企業優化改革，應不斷革新財務管理模式，引入新興的財務管理技術，這樣方可從整體上提升財務管理轉型效率。在實踐中，國有企業可結合自身情況，構建一個更具系統性、靈活性的財務管理系統，對財務部門進行分類管理，確保財務管理與企業經營方向一致。此外，在財務管理中，國有企業應積極引入新興技術，充分借助信息技術、大數據技術等手段，對財務信息、產品信息進行管理、整合，從而為后續生產提供參考。不僅如此，國有企業還可結合實際情況，建立信息數據庫，以此實現財務管理智能化、信息化，提升財務管理效率。國有企業還應提高財務人員的準入門檻，引進高素質人才，打造專業化人才隊伍。通過構建薪資與崗位資格相適應和崗位提升機制，鼓勵財務人員不斷進取。

5.重視培訓和考核，強化團體素質和員工個人素質

目前來看，國有企業財務管理人員素質參差不齊，對于這一狀況，相關單位要將培訓工作提上日程。例如，國有企業可組織財務管理人員進行周培訓或者月培訓，制定階段性的培訓目標。為了提升培訓實效，國有企業還可組織財務管理人員進行考試，了解他們的實際管理能力，為培訓內容的原則奠定基礎，進而做到有的放矢。對考試成績連續三次不合格的人員進行調崗使用。其次，國有企業財務管理人員還要改變思想認識，分析政府會計制度對財務管理工作有什么影響，可從會計核算、內部管理、業務流程等方面進行分析，樹立全局意識。再次，國有企業要定期組織財務管理人員培訓，培訓內容可選擇新舊制度區別、如何細化條例、工作內容變更等。最后，國有企業還可邀請財務管理專家為從業人員培訓，可依托互聯網之力進行“在線問診”，使更多財務管理人員與專家面對面交流，更新財務管理人員的知識庫，鼓勵其學習財經法律知識，同時還要提高其財務會計實務技能，使其以全新的視角看待財務管理工作。與此同時，國有企業還要完善激勵機制，對于表現良好的員工進行獎勵，調動其工作積極性，進一步強化團體素質和員工個人素質。

6.轉變觀念，樹立新型理念

為提升財務管理轉型效率，國有企業應重視對員工進行思想解放，使其緊跟時代步伐，精確掌握市場變化趨勢。同時，在新常態背景下，企業財務管理人員要樹立新型財務管理理念，將市場競爭與財務管理結合思考，以此點燃國有企業的創新激情。在實踐中，財務管理人員應定期參與企業制定發展規劃和人力資源發展規劃的制定，為其明確財務管理發展目標并落實各類人員薪酬保障機制，進一步規范相關財務管理章程，重視對市場的調研，以此幫助國有企業獲得更大經濟效益。

7.加強監管，預防“透漏私流”

財務管理是一把利劍，劍柄應被國有企業及上級部門牢牢掌握。為此，國有企業應充分加強對財務的監管情況，并聯合國資、審計部門、公安部門和外事部門開展聯合審計監督，以此避免企業內部出現財務問題。另外，國有企業紀委監委會同人事組織部門及上一級紀委監委要加強對國有企業的財務監督，對于存在問題的財務干部及時進行執紀問責，以此提升國有企業財務安全。政府應建立國際資金聯防聯控機制，堅決防止偷稅漏稅、國有資產自由化、權力尋租、國有資金流失海外等情況出現。

四、結語

綜上所述，國有企業在新常態下的改革發展已然成為我國未來幾年的重要趨勢，對此企業高層可將財務管理工作作為切入點，通過加快財務管理轉型的步伐使其在國有企業改革進程中發揮出財務管理的應用價值，用以提高國有企業經濟效益，強化國有企業的競爭實力，使其在國際市場中占據一席之地，為我國社會經濟在國際市場中大放異彩助力。新常態背景下，國有企業應積極進行改革創新，以此更好地迎合社會發展需求。此外，國有企業要主動探尋財務管理轉型新理念、新方式，以此提升國有企業財務管理質量，為國有企業長久發展打下堅實基礎。