企業高管業績評價與激勵機制設計

舒 敏

（湖南金沙建筑裝飾有限責任公司，湖南 長沙 410116）

一、研究背景及研究意義

從管理的角度去分析，企業想要避開惡性的競爭環境，可以從在企業的自身管理模式和藍海戰略上做出努力，創新和改革勢在必行。企業的發展壯大和盈利需要一個更加明確的戰略目標及更加完善的企業系統管理體系，而企業的戰略制定與高管的管理思維、管理方法是離不開的。在企業中加強高層管理人員的業績評價和激勵機制直接影響企業戰略及目標的達成，影響企業整體、長期的業績表現，管理層的激勵設計是企業激勵體系中的重中之重，與企業的發展密不可分。所以，如何科學有效地設計高層管理人員的業績評價和激勵，是越來越重要的課題，也是一個難題。

隨著體制改革持續深化，行業環境變化，S企業原有的激勵機制不足，業績評價指標以單純的年度財務數據為依據，相對落后，不能滿足企業對外競爭及發展的需要。企業要更深層制定戰略計劃，建立有效的高層管理人員業績評價和激勵機制。在業績評價、激勵理論與實踐的結合中，企業進行了戰略定位分析，確定戰略目標，參照國內先進的業績評價方法設計出一套有效的系統評價激勵方案，并加以實施。經過三年的改進，逐步形成符合企業發展的高管業績評價和激勵方案。

二、績效管理、業績評價與激勵理論

1.績效管理相關理論

（1）績效管理概念。績效管理是以實現組織綜合目標為目的，基于企業發展戰略的管理行為。績效管理包括四個部分：計劃、實施、評估和反饋。

（2）績效管理相關觀點。國內一些學者對績效管理提出了一些觀點，其中，周坤（2010）提出企業績效管理最終要重視績效評估的結果，以績效評估的結果為方向，繼續探索企業的深造方向、薪酬水平以及工作崗位。氣付亞等（2014）研究企業實際管理提出績效管理最主要的是對企業的管理、員工績效的管理，這種管理最終形成一種系統，這個系統中四個非常重要的因素是明確目的以及計劃、考核評估、長期績效溝通和績效提升。任大榮（2008）提到，實施績效管理需要匯總和分析員工的績效數據，對員工的工作情況做全面的了解。

2.業績評價的理論

（1）業績評價的概念。企業業績評價是指以生產經營為目的，以財務信息和相關信息為依據，以特定的指標體系為評價標準，按照一定的評價程序，對企業的生產經營進行過程和結果的相應的指導和客觀的判斷。

（2）業績評價的方法。形成業績評價的綜合分析方法理論上有三大類：財務業績定量評價方法、管理業績定性評價方法、綜合業績評價分值法。

①財務業績定量評價方法。財務業績定量評價是按照企業評價指標的測算的實際值與行業的標準值相對比進行定量測算。常見的財務業績評價一般可以利用總資產報酬率、凈利潤、現金流量等。

總資產報酬率是杜邦財務體系中非常重要的財務指標，其計算公式為：

總資產報酬率=（凈利潤/銷售收入）×（銷售收入/平均資產總額）

凈利潤體現的是企業的總體經營情況，凈利潤越高代表企業的運營情況越好，通過凈利潤的指標可以初步了解到企業的成本費用、生產產品結構及質量等問題。

現金流量是企業資金的流轉情況，可以從中看出企業的現金流在所處的階段是否健康，資金是否滿足投資、籌資以及經營的需要，各項資金的占比是否合理等問題。

②管理業績定性評價方法。管理業績定性評價方法是按照企業擬定的業績定性評價參考標準，對企業業績指標數據進行分析，最終確定評分的方法。

③綜合業績評價分值法。綜合業績評價分值法是既考慮了財務業績定量評價結果也考慮了管理業績定性評價的數據，兩者按一定的權重和計分方式得出總的業績評價分值的方法。通過這種方法可以業績評價結論分成優、良、中等不同等級。

績效管理與業績評價與企業對管理者和員工的激勵密不可分，激勵是業績評價的后續程序，業績評價和激勵的設計影響企業的戰略方向。

3.激勵相關理論

激勵理論是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。企業的戰略可以通過針對不同的激勵目的和激勵對象作出調整和改善形成有利于企業戰略方向的激勵效果。

在薪酬激勵的結構上，要進行長期激勵和短期激勵并行。長期激勵使高層管理者在企業中更加重視企業未來的發展能力，而短期激勵能夠驗證企業目前的經營情況及經營問題。通過進行長期激勵和短期激勵相結合的方式，讓高層管理者意識到個人的績效與企業息息相關，作出重大決策更偏重于長遠利于企業發展的方向。在實際從薪酬上激勵高層管理人員時，還要考慮所在企業的實際規模情況、商業運作模式、未來企業的重點發展領域和發展方向。實施過程中需提前熟知企業所在的整個行業及人力用工市場的變化，以免激勵方案設計出現偏差。長期激勵更應從高層管理人員的個人能力和個人市場價值等方面進行預判，根據高層管理人員各自所在的崗位和工作性質制定合理可行的薪酬激勵方案[5]。

三、企業高層管理人員業績評價與激勵機制評析

1.S企業概況

S企業有高層管理人員5人，具體為總經理1人，分管副總經理4人，高層管理人員均系某中煙工業有限企業員工并由其分配派遣。高層管理人員薪資由固定薪酬和獎金組成，無股權、期權等其他激勵形式。S企業高管業績評價權及相關激勵歸母企業管理。2015年以前業績評價缺乏系統性架構，以單一年度財務數據為業績評價依據。S企業管理體系以煙草企業的制度框架為基礎。而母企業旗下投資設立20余家經營不同業務類型的企業，為方便業績評價與統一管理。業績評價指標較少涉及行業自身特點，下屬20余家多元化經營企業的經營危機與高層業績評價和激勵無關。較少結合下屬多元化企業所處行業特點形成相應的戰略目標，導致業績評價與企業所處行業無關且以當年財務經營數據居多。高層管理人員業績評價、薪酬激勵均在年底按照業績達成水平和當年企業盈利水平確定。系統內就職于不同類型的生產型、非生產型企業在薪酬上無較大區分，高層管理人員的晉升機制與企業的成長發展不掛鉤。

經過三年的不斷改進，S企業高管的業績評價和激勵進一步提升，形成了較為全面系統的業績評價模式，并按照各類指標的權重分配得分，高層管理人員業績評價也不再單一以公歷年為單位，加入任職結束時的業績評價，令激勵長短期間結合，與戰略目標更加協調一致。

2.S企業高管業績評價與激勵

如果根據歷年高層管理人員業績評價指標進行獎金激勵，現金獎金對應的考核指標一般是以財務指標為主。根據2015年的統計數據，在美國企業（S&P1500）CEO/CFO的考核最常用的單項指標為：營業收入、凈利潤、現金流量、毛利潤的指標。JS企業的財務指標設計可包括凈利潤、銷售成本率、資產保值增值率，也可包括資產使用類如凈資產收益率、資產收益率、投資回報率等評價數據。

S企業以往的非財務指標包括：客戶、質量、環保、施工安全等，筆者認為也可包括戰略指標完成、市場占有率、企業價值提升、人力資源管理及企業規范管理等大類。

3.S企業高管業績評價與激勵問題分析

以長期發展戰略和未來發展趨勢來分析，S企業以往的業績評價和激勵機制不夠完善，存在以下幾個方面的問題：

（1）整個業績評價指標相對單一，業績評價缺乏系統性。從母企業整體的管理上看，JS企業作為集團下屬的一個部分，在制定企業的發展戰略時，應當以集團企業的整體戰略為基礎，并結合企業本身所處行業發展的條件綜合制定業績評價指標方案。S企業在構建業績考核指標體系時，應當考慮該指標體系是否能夠反映出企業整體戰略的達成情況。但是S企業以往的業績評價并不能突出戰略目標。

（2）偏重短期性的財務指標。S企業以往的業績評價的財務指標主要是企業的盈利能力和資產回報水平，具體指標包括：當年企業的凈利潤、成本費用利潤率、勞務與業務外包費、存貨周轉次數等。從這些財務指標也可以看出S企業的關注點都在會計利潤上，而忽略了運營過程中全部投入資本的成本，這就無法體現股東對投入資本的回報要求。

（3）缺乏戰略目標與高管激勵的結合，忽略長期性的價值創造。S企業以往的戰略目標在業績評價中沒有體現，導致高層激勵與企業長期發展不關聯，如果這種情況不能得以改善，不利于企業的長遠發展。在設計高層管理者的業績評價之前應更進一步確定企業的整體發展目標，為達到目標，啟用的高層管理者業績評價是否有疏漏或重點，是否體現出長期性的高管價值。

（4）非財務指標不夠完善。S企業根據自身的特點將一些非財務指標納入了業績評價體系中，例如涉及基礎管理和規范管理，安全管理方面涉及安全、社會治安綜合治理目標，服務市場營銷類個性化指標涉及質量問題、投訴次數及客戶訂單及時完成率、人力資源培養等。但其中大部分的指標只能依靠定性方法分析，不能進行定量計算，這就降低了指標準確性。

（5）高層管理人員來源結構單一，缺乏職業經理人隊伍建設。S企業高層管理人員均出自系統內員工身份，實際工作以在生產型企業居多，并定期離任更換，缺乏行業的相關經歷，更重要的是不能持續形成企業長期發展的主線管理思維。高層管理人員仍保留原有系統內身份，在薪酬的激勵和評價上均依靠原主業情況。S企業的發展情況與高層管理者績效關聯性低，這導致企業長期管理思維固化，接受行業變化反應速度不足。

適時地引入具有十年以上從事過相關行業的職業經理人是近年來多元化管理發展趨勢。這種改變不僅可以為企業帶來活力，形成良好的氛圍，更有利于企業長期穩定的發展，形成市場競爭力。只有這樣，高層管理人員的業績評價與考核才能落到實處，不受煙草主業的薪酬影響，形成激勵優秀的工作氛圍。

四、高管業績評價與激勵設計優化

1.業績評價與激勵設計總體思路

（1）企業目標和戰略目標一致。圍繞集團企業總體戰略部署，做好圍繞集團企業整體服務的同時不斷擴大企業資質及業務承攬水平，提高企業的行業競爭力。

（2）把資產保值增值、員工能力提升、股東滿意度、企業可持續發展等指標量化后作為高層管理人員業績評價與激勵的指標。

（3）高層管理人員考核與激勵年度以公歷年為周期，任期評價以屆為周期。任期內實際完成工程項目數量及質量同目標基準值進行比較，按照比率測定業績完成水平。從而對企業高管的經營活動成果和問題解決能力給予綜合考評。

（4）高層管理人員的績效獎金與年度和任期考核結果剛性掛鉤。

（5）激勵設計長周期、短周期相結合，年度績效薪金在年度考核后只兌現75%，剩余25%根據任期工作貢獻等因素綜合考核，并延期到任期考核結束后兌現。對于任期考核不達標的高管不給予25%的延遲薪金。根據高管任期考核分數確定延遲支付的績效薪金的扣減比例。連續兩年達標不合格集團人力資源部提出調整崗位及調轉解聘建議。

（6）企業在各年終分析企業的總體趨勢，找出企業出現經營變化的原因，根據企業的實際發展遇到的問題制定和調整短期激勵方案，設計出有利于趨勢向好的激勵評價指標。

2.業績評價與激勵優化運用的業績評價指標

JS企業高管業績評價指標是高管任期年度內企業主要財務指標的數據升降情況，主要包括：

（1）財務類指標。賬務類指標包括：①稅后凈利潤；②年度成本費用利潤率；③存貨周轉率；④凈資產收益率；⑤主營業務收入。

（2）非財務類指標。非財務類指標包括：①內外部市場開拓情況；②工程項目總量增長率；③落實從嚴治黨工作；④高管任期內員工職稱或技能培養；⑤計劃與預算聯動指標；⑥供應商及客戶滿意度；⑦項目工期控制進度；⑧員工培訓人數；⑨制度建設；⑩企業重點工作完成情況；內部審核流程執行效率。

S企業年度目標設定值由該企業提前根據預算擬定，母企業進行審核分析確定。年度業績考核指標各評價類別分別確定權重比例，企業高管年度業績評價表分為自評與上級評定兩部分，按照目標及比重確定評價分數，并根據綜合評分采取長短期結合的薪酬激勵方式。

3.S企業高管業績評價與激勵實施影響

2018年以后，S企業開始優化高管的業績評價體系，激勵獎金也逐步多樣化。根據業績評價權重，高層管理人員意識到企業價值、企業成長與個人價值的融合，在管理各方面有重點可循。在企業價值方面，企業高層管理人員更加關注企業資質的獲得。資質的獲得離不開企業的人力資源，高層管理人員在任期間更加關注企業人才的培養、培訓與留存，這是通過對高管業績的評價和激勵的條件改變帶來的變化。企業的成長與高層管理人員個人的激勵掛鉤在實施中仍然有困難，這是國企自身體制結構帶來的問題，如能適時地引入行業內經驗豐富的職業經理人，企業的成長速度和市場競爭力會更顯著。

整體來看，S企業整體運營狀況有所改善。從2018年至今，S企業高管的業績評價與考核在S企業戰略方向不改變的前提下每年都在不斷完善與更新，筆者認為S企業高層管理業績評價和激勵的改革不會一蹴而就，不能立竿見影的體現在企業的價值增值上，但一定會對S企業的發展和推動起到積極的作用，為長遠發展帶來益處。S企業短期的年度數據影響因素復雜，國際、國內環境的變化也難以預測出給企業帶來的影響。2020年以來該企業受到了新冠疫情的影響，同國內其他企業一樣也受到了沖擊。筆者認為企業的創新和改革應伴隨著不斷的調整和優化，雖然無法短期估出創新與改革高管業績評價、激勵帶來的直接經濟效益，但我們仍然要踏浪前行。