川西北氣礦天然氣凈化系統(tǒng)人力資源挖潛管理實(shí)踐及啟示

康 喜 肖天馳 鄧 覓 黨世皓 馮家翔

（西南油氣田分公司，四川 成都 610051）

一、川西北氣礦凈化系統(tǒng)人力資源背景情況

川西北氣礦位于四川盆地西北部，隸屬于中國石油西南油氣田公司。川西北氣礦以天然氣勘探、開發(fā)、集輸和銷售為主營業(yè)務(wù)，礦權(quán)面積3.42萬平方公里，油氣田7個(gè)，含氣構(gòu)造26個(gè)，氣藏50個(gè)，累計(jì)探明天然氣地質(zhì)儲(chǔ)量960億立方米，擁有工業(yè)價(jià)值的油氣生產(chǎn)井190余口，采輸天然氣320億立方米。

在中石油集團(tuán)公司、分公司奮力推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，大力推行油公司模式，深入開展三項(xiàng)制度改革和五定工作的形式下，為提升天然氣凈化廠管理質(zhì)量和管理效率，保障天然氣凈化廠能夠長周期的正常運(yùn)行，就需要對凈化系統(tǒng)人力資源深入挖潛，達(dá)到既能滿足工廠長期安全平穩(wěn)運(yùn)行、各項(xiàng)管理工作正常開展，又能最大限度地節(jié)約人力資源成本，為氣礦凈化系統(tǒng)儲(chǔ)備人才。為此，工廠通過創(chuàng)新管理體制機(jī)制，精簡管理機(jī)構(gòu)及操作人員，實(shí)行扁平化管理，優(yōu)化管理流程等一系列方法，不斷優(yōu)化人力資源配置，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)約束，減少人員繁瑣工作；深入挖掘人力資源潛力，努力提高發(fā)展效益，顯著提高了全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤率等關(guān)鍵指標(biāo)。

二、創(chuàng)新管理體制機(jī)制，優(yōu)化崗位配置，形成“統(tǒng)一片區(qū)”管理模式

1.打破凈化廠和作業(yè)區(qū)界限，推行“統(tǒng)一片區(qū)”管理體制機(jī)制

進(jìn)一步優(yōu)化了組織機(jī)構(gòu)，推行扁平化和專業(yè)化集中管理，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置、壓縮機(jī)構(gòu)數(shù)量，打破了現(xiàn)有廠際界限，推行“統(tǒng)一片區(qū)”管理模式，按區(qū)域和專業(yè)合理配置員工數(shù)量，實(shí)現(xiàn)了凈化廠和作業(yè)區(qū)統(tǒng)一片區(qū)管理。在廠區(qū)機(jī)關(guān)與中控室實(shí)行作業(yè)區(qū)與凈化廠集中辦公，在公寓樓實(shí)行統(tǒng)一住宿管理，通過統(tǒng)一片區(qū)管理模式加強(qiáng)了凈化廠和作業(yè)區(qū)之間工作溝通與協(xié)調(diào)，形成了天然氣從作業(yè)區(qū)地面生產(chǎn)至凈化系統(tǒng)輸出的統(tǒng)一戰(zhàn)線，通過集中辦公模式也減少了辦公類房屋建造數(shù)量，減少了部分設(shè)備、儀器兩家單位間的重復(fù)采購與配置，縮減了后勤服務(wù)人員配置數(shù)量，節(jié)約了生產(chǎn)經(jīng)營成本。

2.精簡各層組織機(jī)構(gòu)，推行大工種“巡、操、修”三合一制度

通過安裝先進(jìn)設(shè)備儀器及遠(yuǎn)程集中監(jiān)控和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等手段，一方面，精簡了部分機(jī)構(gòu)設(shè)置，取消了調(diào)度班、電工班等值守性固定崗位；取消了天然氣凈化工段，由生產(chǎn)技術(shù)辦公室對操作班組、分析班組、電儀班組進(jìn)行直接管理；另一方面，面對發(fā)展新形勢工廠主動(dòng)求變，打破原有按單一工種劃分班組的勞動(dòng)組織模式，取消凈化班組公用工程、脫硫脫水、硫磺回收、硫磺成型等工種劃分，推行凈化班組人員大工種作業(yè)制度。每個(gè)班組員工不再僅僅對原工種負(fù)責(zé)，而是形成了對室外全區(qū)域操作負(fù)責(zé)制，不僅培養(yǎng)了凈化復(fù)合型員工，也減少各工種人員配備數(shù)量。除了推行大工種制度，同時(shí)，也推行了班組員工“巡、操、修”三合一制度，即班組員工不僅要開展認(rèn)真巡檢工作、精于操作業(yè)務(wù)、還要學(xué)會(huì)簡單故障處理維修工作，通過此舉取消了凈化廠維修班組設(shè)置，同時(shí)，也提高了班組員工綜合業(yè)務(wù)能力。

3.開展管理崗位優(yōu)化，發(fā)揮崗位最佳效能

崗位優(yōu)化以突出核心層、優(yōu)化輔助層，精簡服務(wù)層為基本原則。工廠以生產(chǎn)為核心層，生產(chǎn)技術(shù)室配備人員力量遠(yuǎn)超其他業(yè)務(wù)部門，生產(chǎn)技術(shù)室中以工藝、設(shè)備、儀表等崗位為核心業(yè)務(wù)，每個(gè)崗位均至少設(shè)置2人，逐步嘗試推行AB崗管理制度，日常性工作均由AB兩崗共同承擔(dān)，要求AB崗工作人員團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互支持，主動(dòng)做好交接工作，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。AB崗的初步嘗試有利于凈化系統(tǒng)儲(chǔ)備后備人才和人才梯隊(duì)的不斷更新和完善；而對綜合管理以及財(cái)務(wù)報(bào)銷等輔助和服務(wù)層進(jìn)行優(yōu)化和精簡崗位，形成突出向核心業(yè)務(wù)傾斜、向一線班組傾斜。

充分發(fā)揮崗位的最佳能效，保證每個(gè)崗位滿負(fù)荷工作，能以少量崗位滿足需要的，不多設(shè)崗位，不交叉設(shè)崗和重復(fù)設(shè)崗，根據(jù)實(shí)際工作需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，達(dá)到崗位職責(zé)明確，各崗位協(xié)調(diào)、規(guī)范、有序，發(fā)揮最佳整體效益。對于平均工時(shí)利用率達(dá)不到80%、工作量不飽和或工作連續(xù)性不高的崗位，比如團(tuán)青管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)調(diào)度、車輛派遣等崗位通過相鄰相近崗位的兼職合并等方法進(jìn)行了崗位優(yōu)化。

三、挖掘人員內(nèi)部潛能，精干人員配置，規(guī)范用工形式

1.規(guī)范用工形式，降低勞務(wù)費(fèi)用

工廠開展核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)劃分，推行以合同制為主、勞務(wù)外包及勞務(wù)派遣為輔的多種用工形式，清理在核心業(yè)務(wù)中的不作為員工，開展雙選，推行競爭上崗制度，由業(yè)務(wù)熟練的精干人員占據(jù)核心業(yè)務(wù)崗位；對非核心業(yè)務(wù)按崗位實(shí)行勞務(wù)外包與勞務(wù)派遣相結(jié)合的方式，統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)范化管理，避免人員混崗情況，實(shí)現(xiàn)非核心業(yè)務(wù)崗位的人員高效使用。

大力開展對勞務(wù)派遣人員的清理整頓，對勞務(wù)派遣工作的使用人數(shù)、使用背景等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，對可取消的勞務(wù)派遣工作無條件取消，對不能取消的勞務(wù)派遣工作，通過增加正式職工崗位工作范圍和職責(zé)來頂替勞務(wù)人員，大大節(jié)約了勞務(wù)費(fèi)用。

2.挖掘人員內(nèi)部潛力，精干人員配置

不斷推動(dòng)單位的技術(shù)骨干培養(yǎng)和選拔，加大輪崗力度，通過定期崗位交流，實(shí)現(xiàn)一專多能，培養(yǎng)復(fù)合型人才。工廠推行了第二專業(yè)培養(yǎng)模式，就是在掌握本崗位專業(yè)技能外，每個(gè)技術(shù)人員要選擇一項(xiàng)感興趣的其他專業(yè)作為學(xué)習(xí)發(fā)展的方向。通過培養(yǎng)復(fù)合型人才，以精簡人員，減少崗位設(shè)置，充分發(fā)揮人才的最大潛能。

開展核心業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，競爭上崗，公開競聘班長、副班長、儀控等崗位；逐步推行油公司模式，取消室外操作崗位，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)外包，不斷開展崗位優(yōu)化。對內(nèi)部崗位優(yōu)化后仍缺員的崗位，一方面，通過公司人員內(nèi)部調(diào)配，選取精干人員補(bǔ)充到工廠隊(duì)伍中；另一方面，通過企業(yè)招聘補(bǔ)充大學(xué)畢業(yè)生和勞務(wù)外包人員，進(jìn)行新鮮血液補(bǔ)充。通過開展人力資源優(yōu)化工作，不但提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低人工成本，促進(jìn)了企業(yè)效益增長，同時(shí)還改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)組織管理模式和崗位設(shè)置思路，實(shí)現(xiàn)人員力量的最優(yōu)整合和提升，改變了員工職責(zé)操作范圍劃分過窄，技能要求低，不能拓展技能的局面。

四、強(qiáng)化績效管理，實(shí)行精準(zhǔn)激勵(lì)

1.強(qiáng)化績效管理，形成有信息反饋的閉環(huán)管理模式

傳統(tǒng)的績效考核沒有形成一套有效的績效管理體系，缺乏對績效考核的反饋，員工沒有得到有效的信息反饋，而考核部門則缺乏信息披露的透明度，使員工對績效考核沒有信心，由于缺乏信息的反饋與交流，員工沒有從績效考核中獲得改善自己績效的能力，考核基本流于形式。

因此，在績效考核之后，首先，要公正公開地披露信息，讓員工認(rèn)識(shí)到自己績效低下的原因和改善績效的方向和空間，工廠通過有針對性地為員工提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助員工提升績效，形成一個(gè)閉環(huán)績效管理體系。工廠主要通過以下兩方面具體實(shí)施辦法強(qiáng)化績效管理：一方面，通過開展績效面談。工廠在每次績效考評后會(huì)將結(jié)果反饋給被評者，各辦公室主任作為考評人會(huì)與被考評人進(jìn)行面談，將考評結(jié)果有效地反饋給被考評人；另一方面，是將績效改進(jìn)指導(dǎo)落地。在將考評結(jié)果反饋給被考評人后就要制定績效改進(jìn)計(jì)劃，并將計(jì)劃落到實(shí)處，同時(shí)，考評者隨時(shí)追蹤計(jì)劃的實(shí)施情況。如果員工在計(jì)劃實(shí)施過程中遇到了障礙，各級管理者會(huì)及時(shí)給予支持和幫助，形成了一個(gè)從績效考核到信息反饋再到績效改進(jìn)的閉環(huán)績效管理模式，大大地激發(fā)了員工積極性和創(chuàng)造性。

2.大力宣貫精準(zhǔn)激勵(lì)制度，激發(fā)員工工作主動(dòng)性

為順利實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)和保障工廠裝置長周期平穩(wěn)運(yùn)行，進(jìn)一步激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，工廠把績效管理作為推動(dòng)工作的重要抓手，根據(jù)各部門工作實(shí)際情況，結(jié)合多方調(diào)研，制定了一系列切實(shí)可行的、易于操作的激勵(lì)措施，并將績效激勵(lì)方案先后下發(fā)至各部門，進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制在各部門日常工作推進(jìn)過程中發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用。

工廠通過設(shè)置優(yōu)秀班組評比、優(yōu)秀員工評比、作業(yè)票據(jù)評比、隱患發(fā)現(xiàn)與整改評比、提質(zhì)增效評比、創(chuàng)新創(chuàng)效評比等手段，開展多元化績效激勵(lì)機(jī)制，力求公平公正，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。通過績效激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工沖破工作“瓶頸”和“慣性”，鼓勵(lì)員工勇于、善于付諸實(shí)踐，大力開展創(chuàng)新型工作，變“被動(dòng)工作”為“主動(dòng)工作”，用業(yè)績展示能力，將員工收入與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，讓為工廠爭得業(yè)績的部門和員工得實(shí)惠、受表彰，激發(fā)員工的工作激情。通過執(zhí)行精準(zhǔn)激勵(lì)制度，員工的工作積極性和主動(dòng)性大幅提升，將更多精力用于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)安全隱患和解決工廠實(shí)際難題上，保障了工廠長、穩(wěn)、優(yōu)運(yùn)行。

五、結(jié)語

川西北氣礦天然氣凈化廠不斷通過人力資源的優(yōu)化管理，精簡組織機(jī)構(gòu)、設(shè)置雙崗等一系列手段，對人力資源進(jìn)行深入挖潛，充分發(fā)揮人員的最大效能。隨著中石油集團(tuán)公司大力推進(jìn)油公司模式改革，對人力資源進(jìn)行精簡和優(yōu)化配置是整體趨勢，內(nèi)部員工只有在生產(chǎn)經(jīng)營中掌握核心技術(shù)，才能在公司的不斷改革中起到無可替代的作用。