大型省屬國企人力資源管控難點(diǎn)及其對策
——以陜藥集團(tuán)為例

項(xiàng)文文 李 達(dá)

（1.陜西醫(yī)院控股集團(tuán)有限責(zé)任公司，陜西 西安 710000；2.石家莊學(xué)院，河北 石家莊 050035）

陜西醫(yī)藥控股集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“陜藥集團(tuán)”）是陜西省國資委所屬的大型國有集團(tuán)公司。現(xiàn)有企事業(yè)單位23家，包括全資企業(yè)5家，控股公司8家，參股公司9家，事業(yè)單位1家，包括西安楊森、環(huán)球印務(wù)、派昂醫(yī)藥等全國著名企業(yè)。西安楊森作為我國中外合資企業(yè)典范，綜合水平一直穩(wěn)居全國醫(yī)藥行業(yè)前列；西安環(huán)球作為全國包裝行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，已于2016年6月成功上市；派昂醫(yī)藥作為西北地區(qū)最大的醫(yī)藥流通企業(yè)，位列全國醫(yī)藥流通第一方陣。同時(shí)，陜藥集團(tuán)作為國家西部藥品動(dòng)員中心的依托企業(yè)，還承擔(dān)著保障戰(zhàn)爭、災(zāi)害、疫情等應(yīng)急藥品的儲(chǔ)備、供應(yīng)任務(wù)。

2019年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入251.6億元、利潤總額5.1億元。擁有注冊商標(biāo)184個(gè)、專利產(chǎn)品93個(gè)、軟件著作權(quán)37個(gè)，位居陜西省百強(qiáng)企業(yè)第16名，處于陜西醫(yī)藥行業(yè)龍頭引領(lǐng)地位，被省委、省政府確定為新的支柱產(chǎn)業(yè)。陜藥集團(tuán)是大型省屬國企，是國有獨(dú)資企業(yè)，代表省國資委對權(quán)屬企業(yè)行使所有者職能。集團(tuán)公司采取“戰(zhàn)略上控制”的管理模式實(shí)施對所屬企業(yè)的控制，即在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、財(cái)務(wù)監(jiān)控、領(lǐng)導(dǎo)班子選拔等重大問題上進(jìn)行管控，通過一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，目前設(shè)有 13個(gè)職能部門。集團(tuán)人力資源部工作包括兩個(gè)層面：一是對集團(tuán)本部的人力資源部管理；二是對權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行人力資源管控。對于權(quán)屬企業(yè)的管控主要體現(xiàn)在：一是權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔與任免；二是對權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任管理；三是管理權(quán)屬企業(yè)工資總額及領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬；四是對國家人事人才、勞動(dòng)用工、薪酬管理等政策的落實(shí)；五是提供人力資源管理支持和服務(wù)，提供招聘、培訓(xùn)、人才引進(jìn)及專業(yè)職稱評定等服務(wù)。

為了讓集團(tuán)人力資源的管控能力能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，筆者對于陜藥集團(tuán)目前的人力資源管控能力的特點(diǎn)進(jìn)行了梳理和分析，針對這些特點(diǎn)和現(xiàn)狀，提出對策建議。

一、陜藥集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀及難點(diǎn)分析

集團(tuán)13家權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)不同、規(guī)模不同、產(chǎn)業(yè)不同、發(fā)展階段不同，市場競爭程度不同，所處的企業(yè)生命周期不同，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理水平也參差不齊，發(fā)展水平和權(quán)屬企業(yè)管理能力的差別也要求集團(tuán)公司采取差異性的管控方式。

1.多主體

集團(tuán)公司與權(quán)屬企業(yè)之間是以股權(quán)為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的權(quán)屬關(guān)系。權(quán)屬企業(yè)均為獨(dú)立的法人主體，各權(quán)屬企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不同、發(fā)展背景不同、市場環(huán)境不同，呈現(xiàn)出多元發(fā)展的態(tài)勢。不同業(yè)務(wù)主體的人力資源管理具有一定的差異性，例如，醫(yī)藥研究院與派昂醫(yī)藥、環(huán)球印務(wù)的人力資源管理存在很大不同，難以用統(tǒng)一的政策制度進(jìn)行管理。

2.多層次

各權(quán)屬企業(yè)在法律上是獨(dú)立法人實(shí)體，但是，作為權(quán)屬單位需要在行動(dòng)上服從集團(tuán)公司的統(tǒng)一安排，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)最大化。鑒于此，集團(tuán)人力資源管理工作包括集團(tuán)公司本部的人力資源管理工作和對權(quán)屬企業(yè)的人力資源管控兩個(gè)層面。這種多層次結(jié)構(gòu)為集團(tuán)人力資源管理政策的下達(dá)、傳遞和有效執(zhí)行帶來了難度。

3.多需求

集團(tuán)所管轄的企業(yè)根據(jù)出資比例的不同，分為全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)。權(quán)屬企業(yè)除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，在資源上對集團(tuán)公司依賴較少，各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作能力較強(qiáng)。集團(tuán)公司控制更多定位于行政管理。

由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的差別，集團(tuán)公司的效力范圍存在很大差異，權(quán)屬企業(yè)對集團(tuán)公司的管控需求也呈現(xiàn)多樣性的特征，難以用統(tǒng)一的管控模式進(jìn)行管理。集團(tuán)目前的人力資源管控“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化人力資源的有效組合和規(guī)模效應(yīng)存在一定難度。

二、現(xiàn)代國企人力資源管控模式分析

通常來說，在集團(tuán)化運(yùn)作模式下，現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管控模式主要有三種：

1.直管型人力資源管控模式

集權(quán)程度極高，集團(tuán)人力資源部全面集權(quán)管理，統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、流程規(guī)范，并監(jiān)督企業(yè)執(zhí)行。權(quán)屬企業(yè)必須遵照執(zhí)行，話語權(quán)較少，很少或不需要進(jìn)行差異化改進(jìn)。

2.監(jiān)管型人力資源管控模式

屬于分權(quán)、集權(quán)相結(jié)合的管控模式。集團(tuán)人力資源部對權(quán)屬企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、流程規(guī)范進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，同時(shí)提出建設(shè)性、專業(yè)性意見；權(quán)屬企業(yè)在開展人力資源管理實(shí)踐具備一定的自主性和自由度，但重要管理事項(xiàng)仍然需要集團(tuán)公司審批。

3.顧問型人力資源管控模式

分權(quán)程度極高。權(quán)屬企業(yè)自主制定并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程，集團(tuán)人力資源部提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和人力資源咨詢顧問服務(wù)，權(quán)屬企業(yè)擁有極高自由度，在重要管理事項(xiàng)上擁有決策權(quán)。

根據(jù)戰(zhàn)略魚骨圖劃分，集團(tuán)戰(zhàn)略決定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略，集團(tuán)公司整體的管控模式?jīng)Q定企業(yè)的人力資源管控模式。根據(jù)管控緊密程度，集權(quán)分權(quán)程度，集團(tuán)管控分為三種，分別是操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型。集團(tuán)公司整體管控越是集權(quán)，人力資源管控模式的集權(quán)程度也就越高。集團(tuán)公司整體管控分權(quán)程度越高，人力資源管控模式的分權(quán)程度也越高。在具體人力資源管理實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的人力資源管控模式是三種管控模式相結(jié)合的綜合型管控模式。

三、陜藥集團(tuán)加強(qiáng)人力資源管控的對策建議

根據(jù)陜藥集團(tuán)目前的人力資源管控特征以及未來集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)人力資源管理應(yīng)在管控模式、專業(yè)能力和信息化建設(shè)等方面著力：

1.明確職能定位，實(shí)施分類管理

根據(jù)集團(tuán)公司的歷史沿革及當(dāng)前管控特點(diǎn)，干部管理、人力資源政策咨詢、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺(tái)搭建是集團(tuán)公司本部人力資源管理部門對權(quán)屬企業(yè)管理的四大職能定位。

集團(tuán)公司根據(jù)權(quán)屬企業(yè)控股、參股的比例，效力范圍的差異，對權(quán)屬企業(yè)人力資源管理實(shí)行分類管理，形成“因業(yè)而異、貼近個(gè)性、統(tǒng)籌集成”的差異化管理模式。全資企業(yè)體現(xiàn)強(qiáng)制性，所涉及的權(quán)屬企業(yè)必須遵照執(zhí)行；控股企業(yè)體現(xiàn)指導(dǎo)性，指導(dǎo)所涉及的權(quán)屬企業(yè)按照執(zhí)行；參股企業(yè)側(cè)重原則性和服務(wù)性，建議所涉及的權(quán)屬企業(yè)根據(jù)制度精神進(jìn)行延伸細(xì)化。

2.強(qiáng)化干部管理，打造復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)

集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與權(quán)屬企業(yè)共同攜手打造復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)。由集團(tuán)公司建立干部人才庫，對其選拔、培養(yǎng)、使用、考核和激勵(lì)與獎(jiǎng)罰實(shí)行規(guī)范管理，日常管理由各用人單位負(fù)責(zé)。通過培訓(xùn)、教育、輪崗等方式對后備干部進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，針對重點(diǎn)崗位開展員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)試點(diǎn)，前瞻性地做好干部儲(chǔ)備；并輔以授予稱號(hào)、落實(shí)待遇等激勵(lì)措施，激發(fā)和保持人才的工作熱情與創(chuàng)造激情，最大化地發(fā)揮人才效用。

3.結(jié)合考核激勵(lì)機(jī)制，激活人力資本價(jià)值

結(jié)合對權(quán)屬企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制，對權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行有效激勵(lì)和約束，充分發(fā)揮他們的人力資源價(jià)值。考核結(jié)果的應(yīng)用要和薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)晉升和表彰獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。鼓勵(lì)在國家政策允許范圍內(nèi)探索超額獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、限制性股票、項(xiàng)目跟投計(jì)劃、股權(quán)和分紅激勵(lì)等中長期激勵(lì)方式。中長期激勵(lì)對象為對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有重要作用的經(jīng)營管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干，不得全員化、普惠化、平均化。集團(tuán)公司通過勝任力模型對權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子勝任和盡職情況進(jìn)行調(diào)查評估，明確各層級(jí)管理崗位職責(zé)和任職資格條件，建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控，確保核心人員在職權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，既確保集團(tuán)公司利益最大化，又能確保權(quán)屬企業(yè)人力資源具體實(shí)踐過程受控、進(jìn)度受控、效果受控。

4.加強(qiáng)對人力資源管控過程的監(jiān)督

人力資源管控體系是集團(tuán)管控體系的一部分，運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)不能與其他模塊割裂開來，必須要與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、信息以及其他的職能管控進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，才能最大化人力資源管控效能。在構(gòu)建人力資源管控體系時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對人力資源管控過程的監(jiān)督，推進(jìn)人力資源管控制度化、信息化、流程化建設(shè)。

5.建立人力資源管理信息系統(tǒng)

目前，各權(quán)屬企業(yè)之間未建立統(tǒng)一的人才信息庫，集團(tuán)公司難以實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)人力資源信息全貌，權(quán)屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量和質(zhì)量等基本信息也難以及時(shí)獲得，權(quán)屬企業(yè)之間也存在“信息孤島”的現(xiàn)象。這就導(dǎo)致集團(tuán)公司不能及時(shí)在理念、政策及操作上給予權(quán)屬企業(yè)充分的支持和指導(dǎo)，集團(tuán)人力資源管控與權(quán)屬企業(yè)人力資源管理協(xié)調(diào)一致存在難度。集團(tuán)公司可推進(jìn)管理信息系統(tǒng)和其他有效工具，厘清集團(tuán)本部人力資源部和權(quán)屬企業(yè)人力資源部職責(zé)、權(quán)限和角色定位，構(gòu)建人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，強(qiáng)化管控與資源共享，從事務(wù)性泥沼中脫離出來，向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型。