QC小組活動在采礦設(shè)備維修企業(yè)的實踐

邵 彥，李 凱

(神東煤炭集團設(shè)備維修中心，陜西 神木 719315)

0 引言

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組[1-3]。QC小組運用全面質(zhì)量管理的理論和方法，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和工作質(zhì)量進行改進和創(chuàng)新的群眾性質(zhì)量管理活動[4-6]。通過開展QC小組活動來解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，既能提升員工解決問題的能力及綜合素質(zhì)，同時也是員工實現(xiàn)自我價值和工作意義的有效途徑。此外，QC小組活動還有利于對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行預(yù)防和改進，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量[7-10]。

國家能源集團神東設(shè)備維修中心(以下簡稱維修中心)是專業(yè)化的維修企業(yè)，主要負責維修神東煤炭集團自用進口的大型高端采煤設(shè)備，為礦井提供專業(yè)化的維修服務(wù)。近年來，隨著維修中心在各車間廣泛開展QC小組活動，不僅有效解決了采礦設(shè)備檢修過程中的一些質(zhì)量問題，提高了可靠性，創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟效益，但在實踐過程中也存在一定的問題。為此，結(jié)合車間一線開展QC工作的實踐情況，并就如何在采礦設(shè)備維修企業(yè)開展好QC小組活動進行分析和探討。

1 QC小組活動的應(yīng)用與實踐

1.1 應(yīng)用背景

完成的課題：維修中心下設(shè)三個分廠、21個專業(yè)化生產(chǎn)車間，每年可以完成各式采掘設(shè)備360余臺套。2014年初，維修中心開始將QC小組活動引入質(zhì)量管理中，結(jié)合精益生產(chǎn)的思想來解決維修過程中的一些小的質(zhì)量問題，至2018年已累計完成課題95項，其中指令性11項、自選性84項，所有課題中現(xiàn)場型86項，創(chuàng)新型6項，其他3項，共解決質(zhì)量問題138條，累計創(chuàng)造經(jīng)濟價值6 000多萬元。

獲得的榮譽：截止目前，共獲得內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量獎勵14項、陜西省質(zhì)量獎勵2項、煤炭行業(yè)質(zhì)量協(xié)會獎勵4項，還獲得國家質(zhì)量協(xié)會獎5項，獲獎167人次，涌現(xiàn)出了業(yè)內(nèi)比較知名的“超越”“賣油翁”“烏金花”等QC活動小組。在近百次的活動過程中，先后有質(zhì)量部張某等30人次獲得了中質(zhì)協(xié)頒發(fā)的“QC小組活動診斷師(初、中級)”證書，員工邵某等人因能力突出、表現(xiàn)優(yōu)異而受到維修中心、神東煤炭集團公司的表彰獎勵。

1.2 實施機構(gòu)和開展方式

實施機構(gòu)：為了使QC小組活動順利高效開展，在中心黨委班子的直接領(lǐng)導(dǎo)下，由中心質(zhì)量部負責成立了QC領(lǐng)導(dǎo)小組，質(zhì)量部經(jīng)理為第一負責人，各分廠又成立了以一把手牽頭、質(zhì)量副廠長具體負責的QC管理推進工作組，下設(shè)辦公室，辦公室質(zhì)量主管負責整個廠內(nèi)項目的協(xié)調(diào)組織工作。在各生產(chǎn)車間層面，成立了由部門經(jīng)理負責、質(zhì)量經(jīng)理具體組織和實施的QC活動小組，負責小組的具體活動。據(jù)此建立起了中心至車間的三級組織架構(gòu)體系，并制定了相應(yīng)的活動組織管理制度和辦法。

開展方式：QC小組活動的課題一般來自上級下達的指令性課題、質(zhì)量部門推薦的指導(dǎo)性課題、自主性課題。由于維修中心主要從事維修生產(chǎn)，在實際推廣和開展QC小組活動的過程中，提高產(chǎn)品維修質(zhì)量是第一要務(wù)，考慮到企業(yè)生產(chǎn)特點、員工隊伍和素質(zhì)、活動的影響力等因素，各級在制定制度和辦法時，針對多個車間或礦井單位反映較為集中的質(zhì)量問題，采取了自上而下的指令性課題，并嚴格進行指導(dǎo)、考核。同時，鼓勵各車間結(jié)合所承修的設(shè)備特點和發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，采取自下而上的自選課題，在車間內(nèi)部開展全面活動，廠和中心給與適當指導(dǎo)，最終達到改進和提升維修質(zhì)量的目的。每年對各車間上報的小組活動組織一次公開發(fā)表、評審和獎勵。同時選派具有代表性的項目，由中心內(nèi)部診斷師和質(zhì)量部人員組建指導(dǎo)小組進行針對性的指導(dǎo)完善后，參加內(nèi)蒙古自治區(qū)、陜西省、中質(zhì)協(xié)、國資委以及煤炭行業(yè)等相關(guān)地區(qū)、協(xié)會和業(yè)內(nèi)的QC小組成果發(fā)布與評比，參賽前力求盡善盡美。

1.3 應(yīng)用實例

以負責連掘設(shè)備專業(yè)維修的一廠一部車間為例，2014—2018年累計開展活動13次、參與72人次，主要為指令性課題和現(xiàn)場型課題兩類，選取其中有代表性的“降低掘錨機鉆箱使用故障率”現(xiàn)場型課題做簡要介紹。該課題是經(jīng)過車間對維修過程中的統(tǒng)計和調(diào)查，進行分析后確定的自選現(xiàn)場型課題。針對性成立了由部門質(zhì)量經(jīng)理總負責，對口質(zhì)檢員、技術(shù)員和班組員工共9人組成的活動小組，目標是通過活動，將掘錨機鉆箱殼體的使用故障率降低9.5%。小組召開頭腦風暴會議，利用關(guān)聯(lián)圖的方法找出九項末端因素，再利用不同的工具、手段和試驗找出4條主要因素，以5W1H的原則逐一制定了解決方案和對策。經(jīng)過現(xiàn)場實施和檢查對照，歷時12個月，最終將故障率由56.25%降至5.56%，并制定了相應(yīng)的質(zhì)量控制標準、組裝標準作業(yè)書等控制性文件對活動進行了鞏固，并持續(xù)督導(dǎo)實施。活動后期共向礦方發(fā)放鉆箱40件，節(jié)約資金約11.42萬元。

2 活動取得的效益

2.1 為企業(yè)創(chuàng)造的效益

間接經(jīng)濟效益：由于在維修中心內(nèi)部主要開展的課題為現(xiàn)場型課題，主要解決了設(shè)備維修過程中的質(zhì)量問題，減少了維修過程中的返工作業(yè)、設(shè)備出廠后下井服務(wù)的人力資源浪費，同時還能減少返工時拆裝對不可逆配件的損壞，確保了大量的配件在首次維修時成功應(yīng)用，并達到預(yù)期壽命。而對于礦井單位來說，設(shè)備可靠性增加，非正常停產(chǎn)時間縮短，尤其是產(chǎn)量大、任務(wù)重的礦井單位，少停機則代表著多產(chǎn)煤，潛在經(jīng)濟價值更大。

直接經(jīng)濟效益：經(jīng)過統(tǒng)計和分析，2013年至今圓滿結(jié)題的課題累計減少軸承、密封等配件消耗269類、16 500件，節(jié)約新配件采購資金4 962萬元。各項目實施后一次性通過率或出廠合格率提高，間接減少人員返工工時158 000多個，按照企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價計算，則減少了非正常人工費948萬元。經(jīng)過各項目組后續(xù)跟蹤統(tǒng)計和中心質(zhì)量部的調(diào)查反饋，開展QC活動的10主力維修車間月下井服務(wù)次數(shù)平均降低3次，按照單人入井服務(wù)工時8 h計算，每月可減少入井服務(wù)工時240個，近5年減少入井工時1.5萬個，按照內(nèi)部結(jié)算單價84.57元計算，則減少入井費126.85萬元，6年里合計創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益6 036萬余元，平均占到了企業(yè)年度生產(chǎn)成本的0.5%。

挖潛增效：各車間、班組在開展QC小組活動的過程中，還結(jié)合生產(chǎn)實際研發(fā)出很多實用型工裝器具、作業(yè)或檢測標準，建立了更為完善、具體可行的制度、方法、流程和標準等資料。系統(tǒng)漏洞及時得到完善，為企業(yè)深入開展內(nèi)部管理、挖潛增效提供了可靠的素材和借鑒。

2.2 參與員工受益

獲獎情況：QC小組活動來源于生產(chǎn)一線，參與員工全部來自基層，至今，維修中心累計參與活動人數(shù)864人次，獲得維修中心級以上質(zhì)量獎勵365人次，獲得各級獎勵金額182 000元，人均受獎約500元，切切實實增加了員工收入。

個人成長：同時，企業(yè)內(nèi)部在評審和聘任技術(shù)等級、技能等級、勞務(wù)工轉(zhuǎn)正等選拔性考試時均有政策傾斜，如神東煤炭集團公司明文規(guī)定：獲得公司級質(zhì)量獎勵的，在參評和聘用技能等級時，不分獲獎等級，獲獎?wù)甙凑张琶蚍謩e給與3～1分的成果加分；獲得地市級及以上質(zhì)量獎勵的，在參評技術(shù)職稱時，根據(jù)獲獎等級和排名序，分別給與12～100分的加權(quán)加分；獲得神東煤炭集團公司下屬二級單位級及以上質(zhì)量獎勵的勞務(wù)工，在參與轉(zhuǎn)正考試時，根據(jù)獲獎等級，直接在考試總分中給與1～4分的加分。在這些實實在在的政策獎勵下，維修中心有近20余人次獲得了加分晉升，個人價值得到了企業(yè)的認可。

2.3 產(chǎn)生的社會效益

維修中心2015—2018年連續(xù)被評為“內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量管理小組活動優(yōu)秀組織單位”，2016年被中質(zhì)協(xié)、全國總工會、全國婦聯(lián)、中科協(xié)聯(lián)合授予“全國質(zhì)量管理小組活動優(yōu)秀企業(yè)”稱號。為煤炭行業(yè)維修企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造出許多先進的管理成果和工作經(jīng)驗，培養(yǎng)和輸送出大批優(yōu)秀管理人才和技術(shù)骨干。這些榮譽大大了提高了維修中心作為專業(yè)化采礦設(shè)備維修廠的知名度，成為煤礦機械裝備制造與維修行業(yè)、中央企業(yè)等業(yè)內(nèi)知名企業(yè)單位，從側(cè)面更好地宣傳了維修中心的管理模式和技術(shù)能力，維修能力和專業(yè)化程度均得到各級公司和業(yè)內(nèi)認可。此外，如晉神集團、包頭礦業(yè)等多家煤礦單位在參觀學習和交流后，與維修中心簽訂了采礦設(shè)備維修委托協(xié)議，累計創(chuàng)收約3億元，為中心進一步實施“走出去”戰(zhàn)略，承攬周邊工礦企業(yè)設(shè)備維修、開拓市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

3 存在的問題和改進方向

3.1 活動開展存在的問題

活動類型受限：由于維修中心的特點主要是對現(xiàn)有設(shè)備進行分等級的維修，在多年維修過程中根據(jù)客戶需求和經(jīng)驗進行一些較小的技術(shù)改造和改動，并不具備開發(fā)新產(chǎn)品的能力。即使實現(xiàn)了部分零配件的國產(chǎn)化測繪與自制，但都是以技術(shù)攻關(guān)小組為模式開展的零散的、無序的科技活動，且指令性較強，并沒有充分調(diào)動資源。利用QC活動的程序、工具和方法，運用創(chuàng)新思維，分析論證和評價不同的方案，來最終選擇并實施最佳方案，攻關(guān)型、服務(wù)型和創(chuàng)新型課題幾乎沒有開展過。

活動計劃性不強：QC活動管理的主管部門是質(zhì)量部，但由于采礦企業(yè)關(guān)注的重點還是安全和生產(chǎn)，質(zhì)量管理主要還是為生產(chǎn)和安全服務(wù)的。質(zhì)量部并不能全面的、實際的掌握各礦井在設(shè)備使用過程中的質(zhì)量問題，也就不能系統(tǒng)性的規(guī)劃年度或近幾年的質(zhì)量改進要點和路線，只是在年初簡單下發(fā)QC活動項目考核指標。

未形成常態(tài)化檢查和指導(dǎo)：由于各級質(zhì)量管理人員數(shù)量有限，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有診斷師人數(shù)少、隊伍薄弱。80%的診斷師都在生產(chǎn)一線從事生產(chǎn)而無法隨意調(diào)動和離崗，而生產(chǎn)車間多、區(qū)域分布散，不少車間經(jīng)常性加班加點，不少生產(chǎn)車間開展的活動項目較小、實施周期短、速度快，造成一些活動項目得不到及時有效的檢查和指導(dǎo)。員工在實際開展時會有投機取巧、捏造數(shù)據(jù)、倒套程序，方法使用不當?shù)葐栴}，影響到實際實施效果，真實性也有待提高。

持續(xù)性和連貫性較弱：由于維修中心的三個分廠位于內(nèi)蒙和陜西兩個區(qū)域，與維修中心有業(yè)務(wù)往來的上級和同級單位較多；員工單位內(nèi)部調(diào)動頻繁、流動性大，且年輕女工占比達到了55%，女員工產(chǎn)期、哺乳長時間休假等問題，導(dǎo)致各QC小組人員變動較大。另外，開展活動所依托的設(shè)備類型多、同類型設(shè)備數(shù)量不統(tǒng)一，受到煤炭行業(yè)、公司總體部署和礦井生產(chǎn)配套需求等影響，存在少數(shù)設(shè)備的維修業(yè)務(wù)萎縮或逐步取消，以及新設(shè)備購置時已改造升級等問題，導(dǎo)致某個活動后續(xù)的效果鞏固很難長期持續(xù)下去，各小組因為人員、業(yè)務(wù)變動，下一次活動與已結(jié)束的活動很難連貫開展，造成小組活動整體持續(xù)性和連貫性不足。

3.2 改進和提升的方向

經(jīng)常性開展理論與實踐相結(jié)合的培訓：有計劃的外聘QC活動專家前來企業(yè)給予指導(dǎo)和培訓。拓展QC活動技能，挑選有一定質(zhì)量管理方面的知識、有一定組織協(xié)調(diào)能力、對QC小組活動熱心的一線員工進行重點培訓和培養(yǎng)，并由其組織基層活動，由內(nèi)部具備較全面的質(zhì)量管理基本知識的人員或較高水平的診斷師對基層員工進行經(jīng)常性的培訓指導(dǎo)，營造良好的學習氛圍。普及QC知識，促進員工正確看待QC活動，積極參與QC活動。

活動開展系統(tǒng)化：每年初由維修中心質(zhì)量部負責，組織各廠質(zhì)量辦、車間質(zhì)量人員聯(lián)合召開總結(jié)會議，結(jié)合公司年度戰(zhàn)略、各礦井使用設(shè)備時實際發(fā)生或發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題統(tǒng)計分析，以及各部門在生產(chǎn)經(jīng)營中質(zhì)量較薄弱的環(huán)節(jié)和管控需要，提煉出中心的質(zhì)量管理指導(dǎo)方向。為年度QC小組活動提供參考和支持，年底逐一對照結(jié)果，實施銷號管理的模式。

搭建信息化平臺：結(jié)合現(xiàn)有的內(nèi)部管理系統(tǒng)，搭建QC活動管理平臺，對各小組活動的開展過程進行全面跟蹤監(jiān)督，不定期對已注冊的QC小組進行抽查，在共享平臺填報和公示，還可以進行優(yōu)秀成果展示，共享成果。同時，在不影響個人工作的前提下，對參與、檢查和指導(dǎo)小組活動的內(nèi)部診斷師給與一定的獎勵和補助，充分發(fā)揮診斷師的作用，既能確保小組活動真實有效的開展，又能幫助員工正確運用工具和方法，為活動開展創(chuàng)造有利環(huán)境。

保證活動持續(xù)、連貫的開展：QC小組活動作為群眾性活動，只有在正確的引導(dǎo)、有序的組織和連貫的開展下才能獲得高水平成果。要做好內(nèi)部診斷師和骨干的保護和培養(yǎng)長期規(guī)劃，在提高性培訓、職務(wù)職稱和技能晉升方面給與更多的機會，協(xié)調(diào)好相關(guān)部門的接口工作，加大對一線崗位穩(wěn)定員工的后續(xù)培養(yǎng)工作，確保人才隊伍的穩(wěn)定性，發(fā)揮組員的積極性。同時，每年對已經(jīng)完成的項目進行梳理，將一部分項目“下一步打算”中關(guān)鍵的次要問題作為后續(xù)跟蹤實施的關(guān)注點，依然采取QC小組活動的方式持續(xù)解決，適當加以指導(dǎo)和督促。只有人員隊伍穩(wěn)定、項目連貫，QC小組有生機和活力，這項活動才能持續(xù)發(fā)展下去。

4 結(jié)語

結(jié)合神東設(shè)備維修中心在企業(yè)內(nèi)部開展QC活動的應(yīng)用情況進行統(tǒng)計、分析和探討，認為開展QC小組活動能為從事設(shè)備維修的企業(yè)和單位提質(zhì)增效、提高員工素質(zhì)和質(zhì)量意識，改進維修質(zhì)量、拓寬市場，實現(xiàn)高效益發(fā)展，為適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會發(fā)展的形勢提供參考和借鑒。企業(yè)內(nèi)部持續(xù)高質(zhì)量開展QC活動可以實現(xiàn)降本增效、轉(zhuǎn)型升級，進而適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求。