關于國有企業人力資源管理提升的思考
——以國企XY公司人力資源管理提升為例

肖志杰 浙江工業大學，浙江錢江摩托股份有限公司

一、人力資源管理提升項目啟動背景

XY公司國有控股公司，為響應國家號召，轉型為混合所有制企業，原國有企業的人力資源管理相較于民營企業，存在著一些問題，主要有：員工對企業有很強的依附性、對員工開發培訓重視不夠、晉升渠道不暢、分配制度上的平均主義等等，這就需要企業及時對企業人力資源管理進行調整和優化，推動在新時期發展，保證市場競爭力。

今年是XY公司戰略轉型的關鍵之年，也是實現戰略方針的開局之年。當前，企業在發展、創新過程中面臨著新機遇、新常態和新挑戰，如何使公司永葆魅力，煥發活力，集團專家到公司就人力資源管理等方面進行交流座談。集團堅持數年扎扎實實打基礎、練內功、強管理、重改善的管理理念和成功實踐讓我們震撼。公司董事長以企業家的視野和胸懷，當機立斷，誠摯邀請集團專家到公司來指導，共同推動公司人力資源管理的提升。

二、人力資源管理提升策略

基于公司人力資源管理基礎比較薄弱，從人力資源管理的基礎——崗位開始，首先建立了崗位體系，通過對職業發展通道的設計、任職資格開發與評定、員工績效與薪酬管理，逐步建立人力資源管理體系。并從人崗匹配、全族群崗位任職資格開發與評定、建立培訓體系三方面對公司人力資源管理進行階段提升。

從崗位體系、職業發展、薪酬與績效四個人力資源基礎工作領域開始梳理，建立人力資源管理基礎模塊，以步完善人力資源管理體系。

（一）首次搭建公司崗位管理體系

通過崗位梳理、崗位評估，建立公司基本崗位體系。梳理現有崗位，形成族群、序列和基準崗位，編寫修訂基準崗位說明書，建立基于崗位價值的崗位層級圖，形成公司的職級職銜表，并發布《崗位體系管理辦法》，實現崗位管理的制度化、規范化、體系化。

首次搭建公司職業發展體系，改變傳統單一管理發展通道，建設管理、專業、技能多重職業發展路徑，建立任職資格標準體系和評價體系。首次開展崗位價值評估和任職資格標準開發試點工作，發現了一批技術專家和骨干力量，積累了公司職業發展成功經驗。

（二）優化績效管理體系

強化績效考核結果的激勵性，形成賽馬機制；并加強績效考核結果與員工薪酬、職業發展、人才培養等其他人力資源工作的銜接。

（三）科學搭建薪酬管理體系

在新的崗位層級基礎上，結合公司人才策略及內外部市場薪酬情況，形成更為明確的薪酬水平定位策略，重新規劃設計薪酬水平及薪酬結構，制定薪酬管理策略，完成薪酬優化和套改方案。

1.薪酬結構：建立以績效為導向的薪酬結構；

2.績 效 獎 金 規 劃：倡 導“按 勞 付酬”“按貢獻給予回報”，實現同工同酬、同績同酬；

3.差異化薪酬策略：以人才效用最大化為導向，保持核心人才薪酬的競爭性，合理充分的使用人力資本。

三、人力資源管理提升方案

（一）將公司的人力資源納入集團人力資源管理體系

將公司的人力資源納入集團人力資源管理體系，并共享集團的培訓、共享中心等資源，參加集團人力資源系統會。

（二）人力資源制度的貫徹落實、成果的鞏固與推廣應用

已形成的人力資源管理制度必須貫徹執行，百日提升取得的成果需持續鞏固、擴大、推廣，集團按系統管理的方式，定期進行考核評價。

（三）定崗定編定員，實現人崗匹配

通過定崗定編定員，競聘上崗，實現人崗匹配，理順公司基本人力資源關系。

（四）任職資格工作的全面開展

推廣研發族群的任職資格成果，打通員工專業發展通道與績效薪酬，充分激發員工積極性，建立公平公正的人力資源管理文化。

（五）建立培訓管理體系，提升公司人才的管理與業務能力

通過領導力等系列的系統化管理培訓，提升管理層的科學化管理水平；創造專業能力提升的交流與培訓機會，快速提升各專業領域的業務能力。

四、結論

綜上所述，國企在人力資源管理中應建立有利于企業發展的人力資源管理體系和持續提升方案，為企業所用，充分發揮人力資源管理價值，進而提高企業的經濟效益。