NIKE為什么總在做些不賺錢的事？

文|威 橋

NIKE不惜花上數十億，也要一以貫之的品牌戰略到底是什么？

在被疫情籠罩的過去半年，NIKE 歷經了最低谷。

2020年Q4，NIKE 全球營收下降38%至63.1 億美元，凈虧損7.9億美元。這是自1998年以來，NIKE虧損最嚴重的一季度。

然而，在如履薄冰的當下，作為NIKE 核心市場之一的大中華區卻帶來了驚喜。大中華區在Q4 極速回暖，拿下了16.47 億美元的好成績。

放眼全年，大中華區總營收為66.8 億美元，在匯率不變的基礎上同比增長11%，實現了連續6年的雙位數增長。值得一提的是，整個2020財年僅大中華區實現了營收增長。

而這逆襲背后，是NIKE 長遠戰略布局的厚積薄發。

從CDO到CDA，將體驗戰略貫徹到底

三年前，NIKE 正式提出CDO(以消費者為導向的進攻)零售體驗戰略，旨在以更快、更直接的方式服務好每一位消費者，拉近品牌與消費者之間的距離。

對內，NIKE 精簡組織架構、合并業務單元。在高層換血的同時，NIKE 專門設立了一個全新的直銷部門，以打造更直接且便捷的消費體驗。

此外，為了能更快速地滿足消費者日新月異的需求，NIKE 制定了3×2 品牌策略：

創新×2 —— 在原基礎上，將每年產品創新的數量提升一倍；

速度×2 —— 從設計到交付，將整個產品研發周期壓縮一半；

連接×2 —— 通過增加觸點、提升頻率等方式，翻倍與消費者的直接接觸。

對外，NIKE 則開始大刀闊斧地削減經銷商數量，將有限資源集中在全球范圍內12 個地標級城市。通過高強度管控和設計，為消費者提供更深度和整體的消費體驗，以此帶動營收增長。

正是以上這些提前布局，成為了NIKE 在絕境中能夠厚積薄發的關鍵。

當國內疫情開始蔓延、人們被迫隔離在家，NIKE 以先發之勢推出線上健身、瑜伽等課程，同時開展各類營銷活動。在良好的數字體驗下，消費者不斷向線上遷移。整個Q4，NIKE 數字端營收同比增長了79%。

雖說大環境仍不樂觀，但NIKE并沒有后退。6月底，NIKE 再一次升級了零售體驗戰略——CDA，翻譯過來便是“直面消費者加速計劃”。

如果說三年前CDO 戰略的提出，是NIKE 為了尋求改變而邁出的充滿不確定性的一步，那CDA 戰略則是在體驗這條路上的一以貫之、全力沖刺，即便它的代價高昂。

NIKE 集團CEO兼總裁John Donahoe 表示：“為了完全實現CDA戰略，裁員將無法避免，而解雇成本預計會在2 億～2.5 億美元。”

基于NIKE+會員體系，NIKE計劃將整個品牌生態打通，包括所有數字零售端、線下體驗店、文化社區等。通過無縫銜接且個性化的消費體驗，讓更多消費者與NIKE 之間的關系，能夠從“陌生人”“熟人”跨越到“友人”甚至“家人”。

拿線下體驗店舉例。除常規專賣店，NIKE 正在全球范圍內打造新型的線下零售體驗店。

關注長期的價值回報，而非短期的營收和數據指標。現在某些看似不賺錢的舉措，實則都是在替未來打地基。

像是開在上海和紐約的創新體驗店House of Innovation，在加州、亞洲推出的小型社區生活店NIKE Live、折扣工廠店NIKE Factory 以及一個月前在廣州開出的全新概念店NIKE Rise。NIKE首次推出了“同城會員體驗”平臺。每周，NIKE 將會在店內或城中舉辦各類活動，比如球類比賽、明星教練工作坊、健康生活及文化分享會等，以此將該門店打造成一個“運動俱樂部”，而非傳統的銷售點。

NIKE 為何要迫切向體驗型企業轉型

自2015年起，NIKE 便遭遇到了營收增長的瓶頸，銷售表現一直不盡如人意。直到 Lululemon 的出現。作為新晉瑜伽服飾品牌，Lululemon 創造了十年十倍（1100%）的投資神話。

按理說，在發展成熟并已形成頭部效應的運動服飾市場中，一個全新的品牌想要彎道超車，幾乎沒有可能，更別說趕超頭部。

然而在疫情期間，Lululemon 股價創歷史新高，市值逼近400 億美元。一度趕超 Adidas，位列第二。

Lululemon 的成功，并非仰仗于供應鏈或資本，而是依賴于與消費者之間的情感鏈接。來自消費者的深度認同和擁簇成為了 Lululemon 堅固的品牌護城河。

一方面，Lululemon 摒棄了傳統運動品牌的慣用的溝通模式，如請明星代言、投放廣告等，它的選擇是與消費者直接接觸。Lululemon 通過找尋瑜伽領域下的專家，以及培養其具有潛力的種子用戶成為品牌大使，以此影響長尾人群。

另一方面，Lululemon 會定期開展不同規模大小的瑜伽活動，有數十人的、也有數百人的。在 Lululemon的幫助下，瑜伽愛好者被連接在了一起，形成了一個更具凝結力的社區網絡。

NIKE 或許正是從 Lululemon 身上，看到了體驗所能夠為品牌帶去的增長效能，因此開啟了轉型之路。

近兩年來，NIKE 不斷發掘并綁定各領域的 KOL，形成自身的品牌腰部力量。例如，NIKE 會找素人進行服裝造型搭配，而非延續過去“專業模特+專業拍攝”的傳統硬照模式。

又比如說，NIKE 會邀請有著大量球鞋收藏且具備專業知識背景的“鞋頭”，向大眾傳遞每一雙球鞋背后的故事。通過這些 KOL，大眾消費者將能夠更近距離、更深入地認識NIKE ，與NIKE 建立起超越買賣的情感連接。

市場導向？顛覆創新？

自1967年創辦以來，挖掘并孵化有潛力的年輕運動員一直是NIKE的專長。如喬丹、羅納爾多、科比、劉翔，比比皆是。

在監控界面上，運行人員可進行流量自動調節，還可對閘門進行提、落、停控制，或對閘門進行定高度控制，界面顯示數據信息包括上下游水位、閘門高度等。除流程界面外，系統對閘門開高、水位、流量等重要參數的趨勢變化進行跟蹤，以趨勢圖記錄，方便分析。

伴隨著運動員的成長，NIKE 收獲了巨大的商業回報。時至今日，即便邁克爾·喬丹早已退休，Air Jordan 依然在創造每年數十億的營收。在今年全品類營收均遭遇滑鐵盧的慘況下，唯獨 Air Jordan 逆勢而上，獲得了 16% 的營收增長。

然而單純專注于運動領域，以及過度消耗品牌沉淀，是NIKE 一直在存量市場的天花板下來回打轉的主要原因。

事實證明，不只在運動場景，人們對于運動服飾的需求已經衍生到了日常生活、職場等各個場景。同時在不斷高速迭代。

因此，我們可以看到，NIKE 會時不時做出一些“看似有違市場”的創新。例如在近期推出的，用回收廢料二次生產的環保球鞋 Hippie Space以及售價高達3799 元的超夸張時裝球鞋 ISPA Warrior Road。

然而這并非是 NIKE 病急亂投醫。其背后的打法是，通過極具前瞻性的產品率先占領下一個市場高地，形成技術和認知壁壘。從市場的真實反饋中，找到被大眾所認可的設計或理念，進一步融合到已有的產品生態中。

也許這在短時間內，NIKE 并不能收獲顯著的回饋，但從中長期來看，NIKE 將保持可持續的營收增長，同時不斷提升其品牌價值上限。

而接下來，NIKE 也將繼續一以貫之，在體驗戰略的路上繼續前行。

（以上內容以體驗思維視角綜合分析并得出）