國有集團所面臨的預算管理困境與對策

吳亞維

摘要：國有集團改革是中央實施做強做大國有企業方針的重要戰略的關鍵環節之一，通過規范國有資產管理工作，有效地盤活、利用低效和閑置資產，可以實現國有資產的保值和增值。由于國有集團在股權重組后，各種利益關系會發生重大變化，而預算管理是企業管理經營的主要內容，理應發揮更加重要的作用。本文介紹了國有集團預算管理的現實意義，分析了國有集團改革重組后面臨的主要預算管理困境，并據此提出具體的對策建議。

關鍵詞：國有集團;企業重組;預算管理

一、國有集團預算管理的概述

預算管理是企業在預測、決策的基礎上，以數量、金額的形式來反映企業未來一段時期內的投融資、經營、財務等活動的具體計劃，它是為了實現企業的戰略目標而對各種資源、企業活動做出的詳細安排。

（一）國有集團預算管理的主要內容

企業預算管理是企業通過編制預算報表，對各類資源進行分配和控制，有效地調整經營活動安排，達到企業既定的目標。國有集團預算主要有銷售經營預算、專項預算和財務預算，環環相扣，包括了預算的編制、分析、調整、執行、考核。國有集團的預算應以利潤為導向，不能只注重于成本費用的控制，應該涵蓋集團的投融資等各個環節，形成完整的鏈條。

（二）國有集團預算管理的基本原則

國有集團的預算管理必須從集團全局出發，以集團戰略性目標為指引，各部門按照經營活動的方向制定可行性的預算方案。預算報表必須真實，編制時應該收支平衡、不列赤字。因不可抗力和新建企業因素的影響，編制預算報表時還應考慮非確定性情況的存在，特殊情況特殊分析，建立預算專項預備金。

二、國有集團推行預算管理的現實意義

在現階段，國有集團推行預算管理具有重要的現實意義，具體表現為：

（一）預算管理有實現國有集團各個部門之間的協調

為了使國有集團各個部門之間向著共同的戰略經營目標前行，它們的經營活動必須相互協調相互支撐，統籌兼顧。預算管理的綜合平衡，使得各部門責任人清楚地了解到各自在集團中的作用和地位，并做好相互的協調工作。各部門之間只有協調一致相互配合，才能有效地實現國有集團的整體目標。

（二）預算管理有助于為業績考核的標準

預算管理可以使下屬各部門的經營執行有章可循，預算的標準可以作為各部門責任考核的依據，將預算規劃和職工的業績考評結合起來，成為獎罰、評估的準繩。年度結束時，集團管理者可以通過預算的完成程度和偏差比例對各個部門及部門負責人做出指向性的考評嘉獎。

（三）預算管理有助于實現國有集團的經營目標

國有集團在正確的戰略目標指導之下，對未來的經營活動和財務結果進行全面充分地預測和籌劃，隨時發現問題，對執行過程及時調控，將實際的完成情況和預算目標不斷地對照和分析，以最為經濟有效的方式實現國有集團經營的既定目標。

三、目前國有集團預算管理存在的主要問題

自2015年中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》以來，拉開了國有企業改革的帷幕后，各地制定多個指導政策文件，根據實際情況對本地區的國有企業進行重組改革，促進地方經濟發展、推進重點項目建設、改善民生。2019年，本地區積極響應國家政策，按照“成熟一個組建一個”的節奏穩定地推進了全區幾大集團的改革重組。集團的改革重組帶來企業業務的變動、人事的變動，新業務的開拓，人事的磨合都給重組后的集團企業預算管理增加了難度。

（一）管理者意識不強重視程度不夠

改革重組的國有集團因為各個部門之間業務存在差異，對于預算管理只注重于形式主義。由于集團改革重組過程中原有業務的拆分劃撥，加之新的人事任命，部門負責人對業務不熟悉，無法對經營活動進行準確地預測，對于量本利分析更是無從下手。集團黨委會通過預算編制的決策后，認為預算編制就是財務部門的報表工作而不再過分關注和過問，致使預算管理難以及時、高效地完成。

（二）國有集團的組織體系有待完善

國有集團缺乏健全的預算管理機構，通常預算編制的任務都是直接下壓到財務部門，財務部門甚至承擔了預算管委會的職能。集團任何的活動都離不開集團管理者的支持和引導，只有管理者重視了，預算活動才能順利地展開。預算編制的任務下發到財務后，財務又向業務基層索取信息數據，由于基層人員缺乏長期眼光，只注重本期的利潤，無法按照收入匹配成本，甚至對收入也無法進行準確預估，缺乏對實際業務的指導能力，導致經營目標不明確。

（三）國有集團預算管理的執行力度不高

預算編制完成后，企業管理者沒有及時對預算做出審核，只是作為一張普通報表收入囊中而無后續。部門負責人自提交了預算數據后，以完成了一份報表而不了了之，并未按預算來規范經營活動。基層工作者更是缺乏預算管理的意識，不注重、不積極配合，導致預算的執行力度不高。

（四）國有集團預算管理的監督考核機制不完善

雖然編制預算的目的之一是各部門責任人的績效考核，但是由于集團缺乏監督考核機制，沒有成立預算管委會對各個部門進行實效監督，無法實現對預算管理的上下貫通，從而導致預算管理形同虛設。績效評估體系設置不完善，集團在編制預算時只是說明預算績效評估的概念，卻未制定出詳細的評估體系和考核方案，不能將收入、成本及利潤作為考核的準確性指標。

（五）國有集團預算管理的人員素質不高

由于集團重組，財務都是新晉升人員，之前從未實操預算，所以對于預算的編制較為生疏，表格按照科目余額表填寫完畢后，交由各部門負責人補充，而各部門負責人也為新晉升人員，對于財務數據更是一片迷茫，成本費用難以估算，更加劇了預算數據的不準確性。

四、完善國有集團預算管理的對策建議

（一）樹立正確的預算管理意識，完善集團預算管理的控制體系

集團領導層應該確立正確的預算管理戰略地位，集團黨委會根據企業的發展定位和戰略，對短期和長期的經濟形勢進行初步預測，在決策基礎上，提出經營預算目標，并由辦公室制定預算編制的政策文件。財務人員和各部門負責人對預算文件進行充分解讀，結合各自分配到的經營指標和各部門的實際情況，編寫詳細的本部門預算方案。各部門負責人將預算方案下發至基層業務部門，由業務員做出相對應的銷售預算、生產預算、材料預算、直接人工預算等。“上下結合，分級編制，逐級匯總”，集團財務部門對各部門上報的預算方案進行認真地匯總及審查，結合上年度的財務數據測算增長率和偏差率，對發現的問題進行初步修整，并反饋給各部門負責人進行修正。

（二）緊密結合國有集團戰略，正確編制預算

國有集團改革重組，主要目的是為了盤活國有資產，把國有資產做強做大。集團管理者把相關理念傳達給各部門負責人，部門負責人應冷靜分析企業戰略，不能一味地追求短期營業額。例如AA集團下屬某部門，今年新開拓的業務，涉及到和合作單位業務分成，該業務部人員在進行營業收入預測時，為了提升今年的營業收入，把相關的分成業務全額確認為收入，分成款則計入成本費用，這一項操作實際虛增了營業收入和營業成本。又如該部門有外派人員參與合作單位的技術支持，業務人員在測算這項業務時有意把該外派人員的人工成本核減，解釋為該人員的人工成本通過提升銷售額由服務單位來承擔，此編制方法不僅是虛增了營業收入減少了成本，而且不能真實反映企業的人工成本。該部門的這兩項預測是典型的為了完成經濟銷售指標而做的預算，失去了預算的指導意義。

（三）建立起動態化的預算執行和監控體系

AA集團重組后，有原業務不變的完整企業，也有業務拆分劃撥的企業，對于業務和組織體系均未發生變化的企業，可以采取增量、滾動相結合的預算，而對于業務發生較大變化的企業，特別是在2020年新冠疫情影響下，可以采取零基和滾動相結合的預算，不考慮以往的業務和數據，一切以零為出發點，根據實際情況預算各項費用及開支，而滾動預算又可以增加其準確性，使預算隨著時間的推進不斷地進行調整和修訂，能使之與實際經營狀況更為貼近，有利于充分發揮預算的控制、指導作用。例如上述業務拆分的企業，由新冠疫情帶來的新的商業機會（通行二維碼的技術支持），或是臨時承接了區里的一個民生項目，都可以通過滾動預算做出準確的調整。集團及下屬各部門還可以制定特殊預備預算，對于不可抗力影響新出現的商機或突發新增的成本費用支出，設定專項預備金。

（四）加強培訓和學習，組建專業的預算管理團隊

提高國有集團對預算管理的認知，“上有所好，下必其焉”，集團管理者應積極響應全面預算政策，制定詳細可行的預算管理文件，組建專業的預算管理團隊，請國資委干部或預算管理培訓講師對財務人員和部門負責人等團隊人員進行專業培訓和講座，告知全面預算管理的意義和流程。AA集團的財務和各部門負責人多數為新晉升人員，首次接觸到預算管理的具體事項，管理層和專家通過會議講座宣傳告知全面預算的重要性后，對預算的編制進行課程培訓，既可以豐富預算人員的理論知識和實踐能力，幫助他們更好的把握市場的運作規模，制定詳細可行的預算報表，又可以使部門之間進行不斷地溝通和磨合，相互了解相互配合，消除集團內部信息的不對稱。

（五）預算管理和員工的績效考核相結合

預算管理是實現集團戰略目標的關鍵，為了確保預算在日常工作中的有效實施，需要使其與員工的利益相結合，實現預算管理下的績效考核。集團管理者可以對銷售預算的偏差率做出考核，規避業務人員對預算管理隨意應付思想。集團管理層可以根據預算正常完成的指標率核定員工的績效獎金和工資系數，只有將預算績效考核落實到實處，與員工的利益息息相關，員工才會對預算真正重視并認真有效地完成。

結語

總之，國有集團重組后產生了巨大的發展空間，但也面臨著前所未有的生存壓力，國有資產的保值與增值，預算管理應在集團中越來越被重視和運用，逐漸成為內控的核心手段，提高集團的管理水平，不斷提升市場競爭力。

（作者單位：寧波花季文化發展有限公司）