做最小的產品 成為最好的營銷獲客組織

蘇寧幫客副總經理 李福全

在整體行業流量變現成本越來越高，難度越來越大的背景下，只有在服務場景下能夠觸達到很多在前端簡單通過流量獲取無法實現的增值產品，這也意味著未來服務一定會非常值錢。因此，廠商都在基于這種變化提前布局。對整體家電產業鏈的所有參與者來講，中國家電服務業最輝煌的時刻還沒有到來，挑戰和機會也并存于服務行業的未來之中。

中國家電服務的價值主張，從最傳統的服務保障到廠商的盈利點，再到方案的提供者，在不斷地變化當中，形成了廠家、商家、社會化三分天下的市場格局，看似已經穩固，但顛覆性變革卻已經初見端倪。

直連一線，拉開服務模式升級序幕。

2020年，整體家電服務業變革趨勢尤為明顯。以前，品牌企業的售后服務體系是在全國各地發展服務商，基本都用加盟的模式。時代發展到今天，如美的、格力、海爾這樣的企業也在反思，傳統的服務商模式，對于企業發展最大的制約，是讓品牌和用戶之間產生了隔離。也正因為如此，行業中開始出現品牌去服務商化的趨勢，品牌開始直接和服務工程師們發生聯系。

比如，以前與服務商合作，安裝一臺空調的服務費用為200元，品牌是與服務商結算，服務商怎么對這200元進行分配，品牌并不干預。但現在，同樣是200元的安裝費，可能品牌商會給安裝工結算150元，給服務商結算50元的傭金。看似簡單的結算，但是性質發生了根本性的變化，與工廠發生直接關系的不僅是服務商，而是擁有用戶資源的工程師。

如果把整個的家電銷售場景分為前臺、中臺和后臺。那么，前臺主要是指銷售，中臺則承擔很重要的運營工作，后臺就是服務交付。很多都是通過后端的場景改變，影響整個前端銷售產業鏈的改變。可以預見，接下來，頭部品牌企業基于工程師的服務場景，會做出很多的動作。

廠家是如此，渠道也是如此。

蘇寧幫客副總經理李福全說，蘇寧一直倡導服務是蘇寧唯一的產品，集團從建立初期就建有自己的服務體系，在服務坑位上已經發展30多年。而蘇寧幫客作為蘇寧集團的服務品牌，獨立運營的售后服務公司，自2017年起持續發力打造服務產品品牌。相比其他平臺來講，更有先發優勢。2020年，蘇寧幫客的服務規模可達百億級體量，無論是對前臺銷售的支持亦或是服務本身的規模化增長，都將起到強有力的支撐。

2020年，整個蘇寧集團對服務端再度給予更多的資源聚焦，整體業務圍繞蘇寧平臺中的用戶及合作客戶，圍繞整個家電銷售鏈去設計相應產品，而不僅僅是聚焦后端的服務。

廠商的這些變革足以體現，在整體行業流量變現成本越來越高，難度越來越大的背景下，只有在服務場景下能夠觸達到很多在前端簡單通過流量獲取無法實現的增值產品，這也意味著未來服務一定會非常值錢。因此，廠商都在基于這種變化提前布局。

做最小產品，聚焦用戶與商戶體驗。

盡管，大家都不否認服務是未來最具價值的一部分，但是成為最具價值的過程卻需要巨大的付出和經歷漫長的過程。在推動家電服務產業的升級中，蘇寧幫客一直走在行業的前列。

李福全說，傳統服務思維模式下，作為平臺商，做得最多的是怎么樣能夠去拓展更多的訂單量，完成更多的勞務交付，賺取勞務差價。但今年，蘇寧幫客重點在做最小的產品，先把產品打磨好。

為此，蘇寧幫客新成立4個項目部，每個項目部由20～30人組織，這些人都是從全國各區域抽調業務精英，每個項目組集中在南京只去做一件事情。比如，做清洗家電產品的項目組，蘇寧幫客的家電清洗業務中訂單量已經是全國最大的，如果是追求量的思維模式，項目組研究的一定是怎么樣去獲得更多清洗的訂單量。而做小產品思維下，項目組不是去研究如何做家電清洗業務的拓客，而是從一張清洗的訂單開始，去研究清洗產品到底是什么，再根據對這個產品的定義，為此產品打造好兩端。

一是用戶端的小程序，將一張清洗訂單從受理開始到最終服務完成用戶的體驗，在小程序上所有環節進行優化改善，再到整個全鏈路中的每一個環節，工程師端對工程師的體驗進行逐一優化。

可以說，從全國各地抽調上百人，集中到南京沉下心來去做這樣一件事情，真正去提高整個用戶的感知和體驗，投資極大，這在以前是不可想象的。比如，項目組做得最多的工作就是用戶訪談，項目組每天都要有人去做用戶訪談，通過每次訪談中的用戶反饋，再去優化在小程序端的用戶體驗和感受。從2020年6月份開始，系統已經迭代5次，但還依然在不斷進行流程優化。尤為值得一提的是，在蘇寧幫客的平臺中，每年服務的用戶量達到幾千萬戶，在千萬戶量級的單量上，能從中看到在服務過程當中用戶有很多變化，用戶大數據也為體驗優化提供了很多的依據。預計優化后的小程序會在2020年年底發布。

二是基于商戶端優化。商戶在幫客的平臺中，將訂單交給幫客，現在還存在什么問題，問題的癥結在哪里，后端交付的問題在哪里等，項目組的人都要去對服務鏈上的問題梳理和優化。

比如，以前一些很優質的客戶，在這些客戶體量小的時候，自身沒有服務網絡，蘇寧幫客的全國性網絡能夠幫助品牌完成服務交付，蘇寧幫客是他們唯一的服務商。但品牌成長起來之后，反而把客戶丟了。這固然與品牌成長發展之后，心智發生轉變，不想把雞蛋放在同一個籃子里有關。但也體現出，服務產品尚未做好圍繞品牌的發展而做相應升級與拓展，跟上品牌前進的步伐。

那么，做最小產品，就是要真正去了解客戶，讓客戶反饋與蘇寧幫客合作的各個環節中的問題點是什么？沒有滿足的需求是什么，去研究與品牌商合作鏈條中的每一個點，將每天發生的問題都作為改善的動力，不斷去優化。

李福全說，這是他在蘇寧服務體系工作十幾年，第一次投入如此大的代價，下定決心梳理問題狠練內功。相信，通過這樣的一系列優化之后，行業一定會看到不一樣的蘇寧幫客。

更開放的平臺，創造更多合作可能。

蘇寧幫客過去的定位是第三方的服務平臺，現在則是搭建起一個更加開放的四方平臺。在這個平臺中，即使是有自己服務體系的頭部品牌，也可以通過給幫客部分授權的方式形成全國市場的服務無縫鏈接。而有一定的服務網絡但網絡覆蓋不夠的腰部品牌來講，幫客可以幫助他們去做落地服務及管理對接，完成品牌服務空白區域的服務管理及服務交付，而品牌方所付出的遠低于其自建團隊的成本。針對尾部品牌則可以提供整包服務，品牌除了自己做銷售之外，倉儲、配送、安裝、維修、質保、客服等這些都可以交由蘇寧幫客來承擔，真正幫助尾部品牌降低成本。

因此，在蘇寧幫客的平臺上，品牌與蘇寧幫客已經不再是簡單的甲方和乙方的關系，而是在蘇寧幫客的平臺上運營自己的服務訂單，而蘇寧幫客可以為品牌提供方方面面的支持，包括客服的支持、技術的支持、殘次機處理的支持等，不同體量的品牌可以按需選擇。也就是說，品牌可以將蘇寧幫客的平臺作為服務管理組織，品牌自己的服務商還是自己的，同時，幫客的服務商也對品牌開放，品牌商也知道給他服務的是哪個商家，非常透明。當然，蘇寧幫客會對平臺中所有的服務結果管控。

這也帶來服務運營的數字化升級。過去是靠人管人，現在則是平臺建規則。比如，蘇寧幫客總部下設40個大區，40個大區再管理200個城市服務公司，城市服務公司再管成千上萬家的服務商，共四個層級，到工程師端就達到了五級。現在是總部建立強大的客服作業中心，與工人、工程師直接建立關系，讓各大區從后端往前端移，重點工作就是拓客，管理屬性上移，日常與品牌對接的基礎性操作工作盡量系統化。

也就是說，幫客的系統與品牌方的信息化系統直連，有自己服務系統的品牌，幫客做接口對接，沒有服務系統的品牌，幫客可以將服務管理系統共享給品牌。近兩年間蘇寧幫客優化了70～80%的基礎性操作工作，各地屬地機構人員從3000多人減至幾百人，并且還有進一步優化的空間。

因此，通過數據化管理，到對人的評價體系，不同的角色的人有不同的權益，應用很多的互聯網管理方式來管理龐大的體系，減少管理層級，使整體效率得以大幅提升。

價值新主張，轉變為營銷獲客組織。

蘇寧幫客的一系列動作，都是在從過去的配套組織，后臺服務組織，向著營銷獲客組織轉變，這其中有很多的場景，蘇寧幫客要考慮在這些場景下如何進一步去挖掘營銷的價值。

比如家電維修，有技術要求，要求又千差萬別，還涉及多條配件鏈條，供應鏈很繁瑣，上門以后維修現場也很復雜。所以，無論是廠家保修期內維修還是過保維修，過去實質上對此類服務訂單并不太重視。

今年幫客卻投入極大資源去做維修。因為，一線市場已經從增量市場變成存量市場，更多是升級換代的需求，而升級換代很重要的觸點就在維修端。蘇寧幫客做過統計，通過維修，約有30%的用戶會選擇換新。那么，就需要企業把維修和商品的銷售打通，幫客為此建立起商品的選品池，讓終端的維修工可以直接通過選品池做商品的推薦，形成一個新的交易。

這種交易的形成不同于現在的推客，也不同于其他類型的社區營銷，而是基于售后的場景帶來新的增長。也就是說，服務的每一個觸點其實都有一個新的銷售商機，但這種新的銷售商機，只有將相關鏈條全部進行打通之后，才能夠變成一個營銷的獲客組織，實現用戶的新裂變。

比如，換新需求中，有很多場景化的需求，可以延伸出很多產品。李福全說，蘇寧幫客為什么在今年會花大量時間去做用戶調研，就是要去看用戶家的場景。幫客還成立一個項目部，做局部裝修。在做廚房家電更新時，發現用戶需要局部裝修。以前裝的是消毒柜，現在要換裝洗碗機，尺寸不同，要幫用戶去做改造，水槽下要安裝垃圾處理器，也需要做改造，這些需求非常多。所以幫客又開始做局部裝修，并且重點鎖定陽臺、衛生間、廚房三大改造標準化的產品。這些也與服務場景息息相關。

圍繞售后服務變成一個新的銷售渠道的鏈條一旦打通，在服務端的競爭力會得到極大提升。因為，所獲得的每張服務訂單后，不僅會有很多新商機，而且更大的價值在于在蘇寧幫客的平臺上積攢了很多存量需求的用戶，通過蘇寧幫客的小程序跟這些用戶產生鏈接，整個鏈接完成之后，就會形成一個源源不斷的生態。

對于變革的引領者來講，對中國家電服務業走向會帶來怎樣的影響，目前尚不能定論。但可以看到是服務在整體產業鏈中的價值主張是被行業所認同的，對整體家電產業鏈的所有參與者來講，中國家電服務業最輝煌的時刻還沒有到來，挑戰和機會也并存于服務行業的未來之中。