基于國際項目缺陷通知期的屬地化管理思考

摘 要 近年來隨著“一帶一路”國家戰略的發展，國際項目如雨后春筍大量出現，推動國內施工企業走向國際市場，為國內產業轉型升級帶來歷史性機遇，也給中國人員密集型項目管理向發達國家高水平項目管理轉型帶來挑戰。本文基于東南亞國家的項目缺陷通知期的管理模式探索國際項目的屬地化管理。

關鍵詞 一帶一路;國際市場;管理轉型

引言

本文研究的是位于菲律賓中西部沿海燃煤電廠項目，缺陷通知期約兩年。項目合同構架為當地SLTEC電力公司作為業主方;韓國KPS公司負責運維;當地DMCI公司為EPC總承包商，聘請歐洲咨詢公司全面管理;設計、采購由山東院負責;施工由中國能建負責。本項目是從可行性研究、設計、采購、施工、調試、商業運行到完成缺陷通知期并獲得最終移交證書的一個完整的全過程管理的國際項目。

1缺陷通知期組織結構

項目缺陷通知期與施工期工作不同，項目部對組織結構進行了精簡。考慮到中國員工成本遠高于當地工程師，所以選擇以當地員工進行屬地化管理。

（1）組織結構。組織結構模式以矩陣式、扁平化的高效管理團隊為基礎，整合設計、工程、采購、商務、費控、文檔、綜合等部門，構建技術服務、備件供應、運維服務、商務文檔四大服務組，與國內支持職能部門直接對接，國內團隊提供專業技術支持，現場團隊組織實施[1]。

（2）現場人員構成。參考韓國KPS公司以及歐洲咨詢公司的管理團隊模式，現場管理團隊由1名中國項目經理、2名中國工程師和8名當地工程師構成，屬地化雇員率達到80%。

2企業歸屬感培養

為避免當地員工游離于項目團隊之外，在缺陷通知期時我們吸取以往經驗教訓，著重培養當地員工的企業歸屬感，增強員工向心力。

（1）培養企業歸屬感。首先項目部統一工作著裝，統一佩戴工牌，統一發放勞保及辦公用品。加強安全教育，強調人身安全，讓當地員工感受到關懷與尊重。其次項目部在重大節假日走訪慰問當地員工家庭，體現企業人文關懷。然后項目部提供統一食宿，尊重個人生活習慣和信仰，以“安家”換安心，增強員工的歸屬感。

（2）注重文化交流。項目部每年選派優秀當地員工到中國總部交流學習，培訓專業技術知識，學習中國企業文化，增強企業認同感。項目部經常舉辦家庭式聚餐、晚會，組織游泳、羽毛球、籃球等戶外活動，增加員工之間的交流，培養員工默契度，提升團隊凝聚力[2]。

3屬地資源發掘

盡管經濟發展水平不一，但每一個國家都有大量可用資源。項目部通過多種渠道在當地尋找優質資源加以利用，深入發掘當地潛力。

（1）當地人才的選用。項目部選用精通英語、執行力強、大學以上學歷的高素質人才。電氣工程師有當地注冊電氣師證，商務人員為在讀博士，專業工程師均為當地大學畢業，文員是當地文案職業學校畢業。司機多年外企駕駛經驗無安全事故。廚師幫擁有當地衛生健康合格證明。

（2）當地專業公司的選擇。當地有專業可以進行電力設備安裝、檢修的技術公司。當地公司具有一套適合當地的作業流程且熟悉當地法規，可規避法律風險。項目部的當地員工可以用當地語言與他們交流，避免了中方人員的溝通障礙。

（3）當地貨源的使用。常規標準零部件在當地有代理商或工廠，如常規的電機、軸承、油封、閥門、油品等都能在當地買到。當地有高水平加工維修廠和大型施工機具租賃公司。選擇當地加工采買不僅節省國內采購或維修的費用，還減少報關手續，縮短運輸時間。

（4）當地市場的開發。項目部和當地業主、供貨商、政府、海關、警局、醫院建立良好的合作關系，為項目執行提供良好的外部保障，同時也獲得了更多的社會資源支持，及時掌握當地的市場信息，為未來項目開發提供及時的信息來源[3]。

4屬地制度轉化

（1）作息制度。項目部按當地時間7∶00-11∶30上班，13∶00-16∶30下班，節假日盡量不安排加班。可以與中國本部進行有效溝通，也符合當地勞動法規，不需支付節假日加班的雙倍工資。員工回家不必走夜路，保證人身安全。做到高高興興上班，平平安安回家。

（2）早會制度。當地企業有開早會的習慣，每天上班后首先組織員工列隊集合進行例行安全教育，然后由項目領導在會議室主持每日早會，回顧前日工作，布置當日工作任務，提醒安全或商務風險。

（3）日報制度。項目部制定項目日報格式，要求當地員工編制每天的現場工作日報，對工作進展進行實時跟蹤，包括日期、人工、機具、耗品、備件、方法等并附圖。

（4）工長負責制。項目部選擇經驗豐富、溝通理解能力強的人培養為工作組長，負責當地員工的管理，日常工作任務安排和指導，協調聯系當地采買和維修設備，審核往來文件后由中國管理人員批準。

（5）薪酬激勵制度。考慮到中國企業在當地被作為外企看待，項目部參考其他國家外企薪酬情況給予當地員工的薪酬略高于當地本土企業，同時制定了績效獎懲辦法，激勵員工工作積極性。

（6）數據統計制度。項目部基于商務管理記錄專業技術數據，歸納整理，總結價值規律，通過圖表把問題剖析的更加直觀，為商務談判及總結分析提供真實可靠的依據。

（7）工作流程化。為了讓當地員工知道做什么，如何做，提前制定缺陷處理流程，如運維單位提出缺陷項，通過缺陷通知單流轉至總承包商核實，初步確定責任范圍后，通過檢查單發送相關責任方，組織相關方進行現場檢查。責任方編制原因分析報告，確認責任及處理方案并實施。處理完成后，由總承包商向業主申請驗收，業主驗收后簽字確認關閉該項缺陷，流程結束[4]。

5結束語

國際項目為我們提供了“開門看世界”的機會，作為國際項目的管理者應創新管理思路，融合不同文化，發掘當地潛力，提升管理水平，降低管理成本，主動尋求變革，才能實現企業在國際化道路上的良性發展。

參考文獻

[1] 宗藝東.工程企業海外項目隊伍管理的問題與對策[J].現代管理科學，2010（5）：118-119.

[2] 張新海.二航局海外項目文化建設調研報告[J].企業改革與管理，2014（11）：51.

[3] 萬旖璇.“一帶一路”國家戰略下的國際化工程管理人才培養研究[J].大經貿創業圈，2019（9）：72.

[4] 萬程川.建筑企業海外項目人力資源管理研究[D].南昌：南昌大學，2010.

作者簡介

劉佳（1986-），男，山東乳山人;現就職單位：山東電力工程咨詢院有限公司，研究方向：國際工程項目管理。