地勘單位的地質項目預算現狀及對策分析

楊世珍，林正根，王鄂鄖，蔣 娟

（湖南省核工業地質局三一一大隊，湖南 岳陽 414100）

隨著習近平生態文明思想建設的確立，“綠水青山就是金山銀山”的要求，地質勘查的對象與項目所涉及的行業也更加的廣闊，因而，更多的地質大隊迎來了轉型升級發展的“第二春”。地質勘查行業的發展是我國國民經濟發展的支柱性產業，地質勘查行業能夠直接影響到國民經濟以及社會的發展，在整個行業中起到了一個基礎性的作用。市場環境的瞬息萬變，企業的經營成為了一個嚴峻的問題。許多的企業都面臨著國內外許多的市場的競爭，企業只有通過不斷地降低生產與經營的成本，才能夠在市場的競爭中占有一定的競爭優勢。作為一個地質勘查企業想要在激烈的市場競爭中占有自身發展的優勢，實行地質勘查項目預算管理是其發展的重要途徑。但是，從目前國內的許多企業實行地質勘查項目的管理辦法來看，仍然存在著許多的問題與弊端。所以，需要對地質勘查項目管理進行更為深入的了解，進行更加詳細的探討。

1 目前我國地質勘查單位地質勘查項目預算存在的問題

第一，針對國家財政項目的立項預算僵化。以我們湖南省核工業地質局三一一大隊為例，現在執行的是湖南省財政廳和湖南省國土資源廳2011 年發布的《湖南省地質勘查項目預算標準（暫行）》，一方面預算標準近10 年了，通貨膨脹因素，勞動工資因素，材料資源、檢測價格等上漲幅度很大，原來的定價已經不太適應市場的發展；另一方面，預算中沒有單獨的單位管理費和人員績效科目；最后，在財評時一般都要下浮10%～20%，而在具體執行方面，如果不是公開招投標而只是立項評審的項目，是采用的核銷制，不得有項目利潤。

第二，地質勘查單位在投標承攬相關項目時大多數時候并沒有進行科學的全面的項目預算。無論是項目投標人員還是相關管理領導只有一個理念：把項目拿下來再說，熱衷于通過溝通、關系，或者以較低的價格戰來投標，僅憑經驗判斷或粗略的估算來看待投標價格，沒有真正意義上的成本利潤測，往往埋下項目虧損的隱患。

第三，地質勘查單位在實施地質項目時沒有預算目標管理。沒有明確的目標考核，沒有嚴格的績效考核，吃大鍋飯的現象嚴重，導致的結果往往就是賺不到錢。

2 地質勘查單位財政項目的立項預算思考

第一，積極向相關政府部門呼吁，及時修訂新的預算標準，解決科目設置，以及財評生硬粗暴的“砍一刀”的做法。

第二，在本單位做立項預算時，在標準允許范圍內盡量做得寬松一些。

第三，在具體支出方面盡量本著節約的原則，力爭把財政項目資金依法依規核銷到位。

3 加強投標前控制預算管理

地質勘查項目投標的關鍵就是合理的低價競標，對于勘查單位來說，競爭的主要手段就是通過對質量以及價格的有效控制，先決條件就是在價格上占有一定的優勢，價格出的低，中標的幾率就會提高。這種競標的方式與惡性競標有著很大的不同，惡性競標是過分的壓低價格，而這種競標方式只是降低了一定的價格但是仍在合理的價格范圍內，能夠保障合理的項目利潤率。

第一，單位領導要高度重視投標前的預算管理。杜絕憑經驗，憑大概有利潤來投標，嚴格禁止“拍腦袋”決策、“拍胸脯”表態，做到沒有科學的投標預算不投標。

第二，預算部門要積極的參與到整個項目的前期合同的評審工作中去，預算部門要運用好預算管理方面的專業知識技能與先進的管理經驗，合理的審視制定好投標的價格，找出可能存在的風險有哪些，對于規避風險的措施要提前制定好，做好計劃，規避風險的發生。

第三，地質項目預算在數據分析的階段應該充分認識利用科學的方法進行計算，對一些相關的輔助的數據進行定量的分析，避免出現了數據的分析出現差錯，從而影響著整個成本管理的工作，定量而又精準的對成本管理工作進行數據分析，往往更是十分的精準，從而更加讓人折服與信服。

4 嚴格項目實施過程中的“二次預算”

在項目得標以后，預算部門就應該在整個項目中成立一個專門的、獨立的內部預算管理崗位，主要就是做好整個項目的內部成本的“二次預算”工作。項目實施過程中內部成本的預算工作，不僅僅是做好企業內部預算控制工作的需要，更是在整個地質勘查項目承包項目工作做好成本的控制工作的重要依據與重要途徑，企業的各個部門要以項目實施過程中企業的內部預算工作作為項目的目標，盡量在完成好項目的各項任務以及各項工作的同時，能夠降成本控制在企業內部預算的范圍內，降低生產成本，從而提高了項目完成后企業所獲得利潤。

根據我們單位的“二次預算”實踐，舉例如下：與甲方簽訂了項目合同總額A 后，公司有一個預算小組專門來進行預算，對項目成本費用有個預算B，為項目組預算合理績效C，項目預計節余X ＝A－B－C，項目考核時，公司支付B、C 后，對X 分段，加上一個合理的系數，激勵項目組全體成員，其中，項目經理原則上占主要的。事實上，B、C 是按預算核付，項目經理在B、C上都可以作為。項目經理最終的收益是，B、C 的節余部分的一定比例（因為要與項目成員分享），X 的一定系數后的分享，這樣，既解決了項目經理的動能問題，又給項目的利潤最大化創造了條件。我們在實際過程中產生了很好的效果。但這里有兩個地方值得關注，一是B 的預算確定和實際核報控制，二是項目經理的確定和推進能力，會直接導致項目考核的成敗。這個以“二次預算”為核的績效考核制度的導向激作用很明顯，責任到項目，利益到個人！對項目的推進加快了速度、對成本有了一定的可控性。具體表現在：

第一，進一步提高了單位職工的工作積極性和進取心。項目未實施“二次預算”績效考核之前，由于都是事業單位職工，做項目的職工和不做項目的職工在收入方面無多少差別。存在著“干與不干一個樣，多干少干一個樣”的吃大鍋飯現象，難以調動職工的工作積極性。

在實施績效考核后，做項目的職工通過加班加點辛勤付出在項目順利完成，考核驗收后兌現績效獎勵，提高了職工收入。如果項目做的多，績效收入就更多，因此職工主動要求做項目的意愿大大增強，把原來的“要我做事”變成了“我要做事”。因此項目實施績效考核，進一步提高了公司職工的工作積極性。

另外，單位每年底會根據職工項目績效考核的整體表現進行排名，作為職工評優評先和晉升的參考依據，這樣也極大地激勵了公司職工的進取心。

第二，進一步確保了項目完成的時間和質量。項目“二次預算”績效考核方案中明確了項目完成的時間、進度、質量要求和沒有按期保質保量完成項目工作的處罰措施。如果沒有按時保質保量完成項目，不但績效少拿或拿不到，而且還有可能受到處罰，這樣就進一步提高了職工的項目進度和質量管理意識，確保了項目完成的進度和質量。

第三，促進了單位業務的拓展。單位通過項目“二次預算”績效考核來加強項目管理，從而確保了公司承攬的項目都能按時保質保量順利完成，不斷獲得業主好評，因此加強了公司與業主關系，逐步在激烈的市場競爭中樹立起單位的品牌和核心競爭力，讓業主放心把更多的項目交給公司來做，促進了公司業務的承攬。

第四，提高了單位經濟效益。由于項目“二次預算”績效考核總額與項目成本緊緊掛鉤，如果項目人員不嚴格控制項目各項支出，造成項目最終成本超出預算成本導致項目利潤沒有達到預期，那么項目績效考核總額就會相應減少，項目人員的績效費用也會相應較少，因此利用項目績效考核可以讓職工自己主動在項目管理中加強項目成本控制，從而提高了公司經濟效益。

5 提高預算人員的預算管理水平

目前，在我國大多數的地質勘查單位的預算人員大多數都是會計專業的出身，他們雖然自身具備有很強的會計職業技能，但是對于地質勘查項目的承包項目管理方面卻有所欠缺，缺少管理經驗。此外，生產環節與預算環節更是相脫節，預算人員缺少與生產人員的溝通，從而制約其發展，所以，必須要提高預算人員的管理水平，從而適應地質勘查項目承包項目管理的需求。

作為地質大隊的預算管理人員要轉變觀念，不僅僅要做好自身的會計核算與預算工作，也應該參與到地質勘查項目承包項目的管理工作中去，在合同簽訂簽的核算與預算工作中，逐步的轉變工作觀念。

作為地質大隊的預算管理人員要提升能力，要針對自身的情況不同，加強一些針對性較強的項目管理培訓工作，重點要加強項目管理理論實踐的學習，樹立項目管理的理念思想，能夠做到將理論與實踐相結合，從而真正意義上開展預算工作。不僅要有專門專業的財務知識、造價知識，而且要具備一定的地質勘查專業知識、項目管理知識。由單一的財務管理人員轉變成復合型人才，做到“一專多能”

6 結束語

目前，在我國的地質勘查單位正處于一個“轉型升級”的發展期，如何在地質項目承攬前做好預算，為爭取到利潤較好的項目打下基礎；如何在項目實施過種通過“二次預算”績效考核，管控效益、調動員工的積極性，這是一個永恒的話題。本文通過分析預算現狀，結合本單位實踐提出了一些對策，以為地質勘查行業發展提供有效的幫助。