阿米巴經營模式在生產型車間的應用

徐永平，張衛萍

（金川集團股份有限公司，山東 日照 737104）

阿米巴經營的本質，阿米巴經營并不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。所謂“阿米巴”的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。可以簡述為三部分：經營哲學+經營會計+精益改善。

經營哲學。建立了全員統一的企業價值觀，成為企業良好運行的基準。在“敬天愛人”的理念下從事經營活動，而非某些企業“自我”的企業文化，將企業經營哲學與企業實際管理有效融合，立意高遠，視角寬廣。京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長一個結，更高一節，不但從未虧損，而且發展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個好時代，在經濟大潮中誕生了，其實都不對。京瓷之所以五十年不虧損，是因為我們有正確的經營哲學，這種哲學為全體員工所共有。

精益改善。進行一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。班組的每道工序都可以成為一個阿米巴，其關鍵在于全員參與。通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞，進而出現違背管理的初衷。

經營會計。將收入與市場價格掛鉤，以售價還原成本法進行成本控制。在產品的生產階段考慮成本的控制，注意到產品性能完美的同時也注意成本的降低。衡量業績的標準——單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。體現單位時間里所產出的附加價值，以更少的資源做出市場上價值更高的東西。阿米巴為了提高業績就必須提高生產效率，縮短工作時間。在傳統的成本管理中，主角是產品，焦點在于生產工序中耗費的成本。而在阿米巴經營中，主角是員工，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。內部形成一個共同的利益鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，實現公司整體利益的最大化，規避機會損失。

1 實現阿米巴模式的條件

第一個條件是企業內部的信任關系。作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。

第二個條件是數據的嚴謹。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。

第三個條件是及時把前線的數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字做出判斷、采取措施的制度。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作流程。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編程辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編程。

第五個條件是員工教育。員工需要基于實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

2 阿米巴模式的操作核心——管理會計核算

2.1 實效數據是管理會計基礎

阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。

2.2 單位時間核算是管理會計核心

第一部門獨立核算。阿米巴經營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。

第二透明核算。阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業經營特別是上市公司的披露環節，會計核算結果只有管理者知道。

第三內部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。

第四每日核算。單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時地了解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業的靈活性。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的審計報表。

2.3 利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的劃分。傳統責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。

3 阿米巴經營模式實踐

生產制造類公司內部“阿米巴”經營模式。“阿米巴”經營模式，根據公司經營管理需要，結合公司實際，公司本身作為一級巴，下設車間為二級巴，班組及按管理目標需求下設N級巴。對各巴實行“自主經營、備案管理和公司統管”相結合的經營模式運行。具體情況如下。

3.1 阿米巴組織劃分的原則

劃分的兩個依據，一是能否形成獨立的經營核算表；二是要選出合適的巴長。劃分的四種維度產品、地域、客戶、價值鏈。

根據目前生產型車間適合阿米巴分為產品利潤巴、成本巴和自由組合巴。根據所生產產品的流程，按組織體系劃分，基本體系是：廠為一級巴，各系統產品為二級巴，各二級巴根據自身情況進行細分為三級巴或四級巴。

自由組合巴是指機關科室、車間部分職工按照價值鏈或攻關課題打破行政界限、打破工藝流程限制、打破人力資源限制，不經過組織任命委派，自由組合起來的巴。其特點是靈活、高效、團隊意識強，可以隨時成立，工作結束后隨即解散。

3.2 巴運行規則

3.2.1 產品利潤巴及成本巴運行規則

一級巴制定總目標，同時劃分二級巴，選聘巴長，分解二級巴指標；二級巴根據情況劃分三級巴，分解指標，選聘巴長；以此類推，細分組織單元，核定目標指標，根據激勵方案實施獎勵。同時一級巴長根據二級巴指標的完成情況進行激勵，二級巴長根據三級巴指標完成情況進行激勵。

3.2.2 自由組合巴運行規則

相關人員組成一個巴，推薦巴長，形成自由組合巴；自由組合巴長到廠管理委員會備案，經評審批準后，自由組合巴按照既定的方案運行，完成巴內任務。任務完成后，經營結果上報至管理委員會，管委會組織人員進行評審、核算，根據創效大小對自由組合巴內成員進行兌現獎勵。

3.3 阿米巴績效指標測算依據

3.3.1 銷售收入

各車間實現的產品收入、勞務收入、租賃收入、內部產品轉移等可增加經濟利益的經營行為均按市場價格計入收入。以各核算單元實際生產或銷售產品數量按照實際市場價格計算，無市場價格參照市場價格定價。

銷售收入＝產量或銷量*價格

3.3.2 成本

成本包括本核算單元產品原料成本、制造加工成本、銷售費用、財務費用、分攤廠部管理費用。

各車間發生的原料成本、加工制造費用等直接成本耗費計入產品制造成本。銷售費用計入最終產品，財務費用、管理費用分配計入各車間成本。

其中：單位加工成本指本核算單元產品成本費用除原料費以外的加工制造成本單位消耗額。

3.3.3 利潤

以公司年初目標利潤總額，按照以車間為核算單元分解利潤，作為各車間利潤目標。

3.4 阿米巴組織的激勵

（1）獎勵基金來源：利用超績效獎勵工資，根據本年度各車間（二級巴）利潤目標完成情況進行分類獎勵。其中，60%用于基本利潤指標獎勵；40%用于超利潤獎勵；各車間的對外創收，其獎勵額從創收利潤中列支。

（2）獎勵原則：按照“高貢獻高獎勵、無貢獻不獎勵、完不成指標同比例扣罰”原則，從單位到員工分配結果與利潤指標及業績貢獻掛鉤；機關各室與車間利潤分配同比例掛鉤。

（3）分配形式和辦法：基本利潤指車間創造的全部利潤。其考核分配按照季度考核、季度兌現方式進行；季度分配總額=全廠全年基本利潤獎勵額÷4；車間季度基本利潤分配總額=全廠季度利潤分配當量×車間季度利潤完成量（利潤季度分配當量=季度基本利潤分配總額÷各車間季度完成利潤總量）。