如何開展零售聯合體平臺銷售模式

石云翔 周 鋒 于海龍 崔 明 王智慧

（北京順鑫國際種業集團有限公司，北京 101300）

零售聯合體平臺銷售模式是北京順鑫國際種業集團渠道變革模式之一，由生產企業倡導牽頭，以縣級代理商或者某個有影響力的零售商為主導組織，以鄉鎮主營零售且有運作能力的種子零售商為核心主體，共同組成的渠道銷售團隊聯盟，采取統一的運營管理體系，以共同代理產品、共同運作推廣服務為目標，實施風險共擔、資源共享的一種產品推廣運營渠道銷售新模式。

1 零售聯合體平臺銷售模式產生的背景

當前種業營銷存在幾方面困局，一是有隊無團，沒有形成組織；二是有整無合，沒有形成合力；三是有渠無道，沒有形成管理；四是有促無銷，沒有形成訂單；五是有調無研，沒有形成策略；六是有數無據，沒有形成方法。渠道之變是種業新常態下的六大現象之一[1]，時代的進步、商業的發展必然帶來營銷的變革，種業渠道的發展逐漸扁平化是必然趨勢，類合伙人制的零售聯合體平臺是種業渠道變革的有效途徑[2]。零售聯合體平臺銷售模式實質上是改變了代理商和零售商之間的上下層級批發關系，成為了以某一品種推廣為目標的風險共擔、資源共享的聯合銷售共同體，是代理商向物流服務運營商的職能轉變，代理商與零售商系統整合共同發展，能夠很好地解決上述提到的六大困局，更有利于產品的推廣和市場運營。

2 零售聯合體平臺銷售模式的優勢與作用

一是提升合作渠道商間粘性，促進廠、商、消緊密合作；二是平臺式團隊化發展，實現資源共享降本增效；三是提升終端渠道利潤空間，激勵推廣服務積極性；四是解決縣級代理資金問題，促進批發職能轉型；五是提升終端市場產品技術服務能力，提高對接消費者綜合解決方案水平；六是獲得平臺整體效益提升，促進廠、商、消多方共贏。

3 零售聯合體平臺銷售模式運營成功關鍵點

北京順鑫農科種業MC703 玉米新品種在山西應縣的年種植面積，在短短3 年的時間里由幾百畝擴大到十幾萬畝，這得益于北京順鑫農科種業牽頭組織、應縣農家福種業主導的零售聯合體平臺銷售模式。這種聯合體平臺銷售模式運營管理的關鍵點主要有以下幾方面。

3.1 平臺協作團隊化

3.1.1 團隊組建聯合體平臺零售商的選擇與布局遵循“青、精、星”3 個原則。“青”是指青壯年零售商，思維活躍、思路清晰，有長遠發展規劃；“精”是指經營產品相對少而精，認品牌，有方法，能夠開展商務活動；“星”是指明星零售商，另外選擇數量不宜過多，零星點狀分布，星星之火可以燎原。山西應縣共有12 個鄉鎮，根據上述原則結合市場和品種特點，最初選擇12 個鄉鎮零售商共同推廣運營。通過2 年的平臺化管理運營考核將部分零售商進行淘汰，最終有9 家志同道合的零售商組成緊密的零售聯合體平臺。由此可見零售聯合體平臺是一個動態發展的、持續科學管理的、粘性不斷提升的合伙人制組織。

3.1.2 整合發展零售聯合體平臺組建后選出或者由廠家指定主任1 名，主任一般由原來的縣級代理商擔任，主要負責與廠家對接，縣區內產品推廣運營，商務活動策劃開展以及對平臺零售商的運營過程進行監督考核。選取副主任1 名，一般由零售商中比較有威望的人員擔任，在做好區域銷售的同時能協助平臺主任管理零售聯合體平臺，使之良性運營發展。

在主營產品進貨上實行統購機制，每個平臺零售商根據自己區域的目標確定分批進貨數量，按照廠家制定的銷售政策提前將貨款統一交到聯合體平臺主任處，平臺主任對數量進行整體的把控，統一與廠家對接安排匯款和進貨，再分批發給相應的平臺零售商，這樣消除了平臺主任作為代理時的進貨資金煩惱。

在活動開展上實行統分結合機制，關鍵節點的促銷比如大型預定會、促銷兌現會、大型田間觀摩會等都是采取聯合體平臺統一互助聯動的方式開展，形成團隊協作合力；在一些小型會議宣傳、促銷活動上采取統一方案、分頭運作并定期總結的方式。統分結合協同作戰的運營管理有利于產品集中運作和快速推廣。

在營銷費用上廠家支持平臺主導，一般廠家根據政策給予一定的商務活動補貼，而具體到每一次商務活動，費用一般主要由開展活動的平臺零售商承擔。平臺成員組織商務活動用人、用車需求，在聯合體平臺主任統一調配下實施互幫共享，通過聯合體平臺還可以拓展到無人機、農藥化肥等高效調配互通有無，零售聯合體平臺儼然已經成為一個集農資、農機和農技、農服為一體的綜合性資源共享平臺。

在利益分配上實行平臺與廠家結算制。這是核心關鍵點，銷售結束后零售聯合體平臺主任根據銷售數量，按照相關政策與廠家進行統一結算。價格對平臺所有成員是公開透明的，零售聯合體平臺將根據運營管理辦法為平臺主任提供一定比例的運營服務管理費。廠家與零售聯合體平臺直接結算提升了零售商的利潤空間。根據平臺運營管理辦法的規定，每個平臺零售商的結算價格會因銷量和考核情況有一定差異。

3.2 目標聚焦精準化方向決定未來，模式決定成敗，確定目標就有了努力的方向。銷售業務人員和應縣農家福種業管理人員針對品種綜合優勢特點做好品種定位，按照應縣的鄉鎮村屯分布和土壤類型、種植條件、氣候情況以及栽培管理方式等進行細分，結合零售聯合體成員的銷售運營能力進行目標精準化聚焦。

3.2.1 早定目標早定目標早運作，早做宣傳早訂單，北京順鑫農科種業與應縣農家福種業共同在6月份銷售結算時一并進行下年度的目標分析確認，同時將在9 月份進行1 次修正，保證目標的科學合理性。平臺零售商銷售區域打破了鄉鎮界域的概念，以村為基本銷售區域。早定目標確定工作方向，有利于安排技術服務和落實推進宣傳促銷活動，從而達到早啟動市場的目的。

3.2.2 細化目標廠商結合對應縣12 個鄉鎮321個行政村銷售數量進行統計，通過地圖分別對上年銷售數量一一標記，找出空白村、薄弱村、重點村、潛力村，結合品種表現、平臺零售商運營覆蓋度以及推廣規劃，細化下年度村屯銷售目標。

3.2.3 分解目標將每個村屯的目標按照平臺零售商銷售范圍進行合并，作為該零售商年度目標任務數量。平臺零售商考核分為A、B、C 3 級，C 級零售商平臺將被取消銷售資格，原C 級銷售區域重選零售商或者允許相鄰A 類零售商擴區運營，但銷售目標不變。根據管理運營發展規劃和確定的目標數量簽訂目標責任狀。將銷量目標和商務活動進行量化分解，并對其中的管責權利進行清晰的劃分。

3.3 運營管理精細化

3.3.1 簽訂目標與市場維護協議一般零售聯合體平臺在7 月初確定全年具體的商務活動計劃，具體到每個村屯和時間段，確保有的放矢提前運作。確定區劃和目標后簽訂銷售目標責任狀，同時每人要繳納一定的市場管控基金，簽訂市場維護協議書，強化制度約束。

3.3.2 實行定期總結例會制度由于聯合體平臺零售商分布在不同的鄉鎮，為了統一管理和強化市場運營，實行總結例會制，聯合體平臺主任負責召集，根據實際需要召開市場分析座談會，一般間隔時間不超過2 個月。

3.3.3 差異化市場運營策略零售聯合體平臺為了逐步打造烙印形成品牌，可以和廠家溝通設計專用包裝樣式，可在加工包裝時粘貼專屬標簽，統一銷售專用票據，統一促銷用品等。在商務活動開展形式上突出差異化，例如應縣零售聯合體平臺創新開展“新年新氣象訂單大兌現”活動，取得10 天銷售收入近200 萬元的業績，改變了農民購買習慣，打破了銷售商的傳統認識，取得了轟動性效果。通過樣式不同、形式不一的特色化零售商聯合體平臺要素，打造差異化競爭的聯合體平臺品牌。

3.3.4 商務活動任務量化對于苗期會、田間觀摩會、農戶回訪、脫粒會、預定會、測產會[3]、促銷會、兌現會等各種節點會議，根據銷售目標制定量化任務，做到壓力傳導和目標分解。廠家協同平臺主任對每個平臺零售商進行考核，最終與結算價格掛鉤。

3.3.5 團隊協作執行果斷化零售聯合體平臺成員要根據既定目標和全年計劃逐一對活動項目進行具體策劃，通過例會進行研討，科學制定方案，對每個平臺成員的活動安排、角色分配以及活動開展的地點、時間、過程控制等都要進行周密詳細的計劃，平臺成員各司其職，活動前做好農戶調研和宣傳預熱工作，做好引客、截客、留客、回客等環節，確保營銷活動首戰必勝。

4 打造零售商聯合體平臺銷售模式的先決條件

4.1 轉變思維，認識渠道變革方向隨著品種井噴，帶來廠家渠道下沉，大農戶、農場主不斷涌現，消費升級帶來對技術服務和綜合解決方案的需求日益迫切[1]，縣級代理商嘗試與大農戶對接，批發商和零售商之間的關系逐步變得微妙，合作批發管理關系將隨著對終端消費者的爭奪轉為競爭對立關系，渠道扁平化、團隊打天下勢在必行，因此轉變思維，認識渠道變革的方向，采取合伙人制平臺化的渠道合作模式是現階段代理商、零售商比較理想的選擇。

4.2 放下包袱，代理轉向合伙協作曾經的縣級批發商已感覺到危機，要正視目前種業的形式和發展變化，要么走下去做大農戶直銷與諸多零售渠道正面競爭，這需要組建直銷團隊且有一定的消費者資源儲備，是個長期積累的過程，并非一朝一夕所能完成的；要么將原來零售渠道提上來建立合伙人制的零售聯合體平臺，通過緊密管理、資源共享和團結協作，贏得市場從而共同發展。代理商要放下心理包袱，舍掉面子利益，換來一個粘性強的平臺團隊從而推動企業快速發展。

4.3 精準定位，市場細分選好品種品種是企業的核心競爭力，零售聯合體平臺運作以產品為核心開展，因此對產品進行選擇和精準的定位至關重要。一般選擇品種有4 個標準：一是有事干，即品種特點突出，根據特點可以設計策劃運營活動和推廣賣點；二是有錢賺，要讓零售平臺有適當的利潤空間，才能更好地做好技術服務配套工作；三是經考驗，是產品穩定性要強、抗逆性好，經得起考驗；四是少缺陷，缺陷不明顯可預防，通過技術與服務可以彌補。對市場做好細分，尤其是春播區氣候類型多樣，種植習慣、土壤類型差異較大，充分掌握具體市場情況并細分到村屯是非常有必要的。

4.4 頂層設計，整體規劃協同作戰零售聯合體平臺銷售模式是需要生產企業、縣級批發商和終端零售商三方共同運作完成。生產企業的牽頭協調和組織工作極其重要，尤其是平臺運營管理方案和利益分配機制的科學合理性是能否搭建聯合體平臺的關鍵所在[2]，因此廠商聯合做好頂層設計，選擇合適的品種、做好產品運營規劃、健全平臺運行管理機制，通過科學的管理促進平臺健康發展，通過集體協作提升商務活動的效果，讓平臺的每一位成員獲益實現共贏，才能體現零售聯合體平臺的先進性。

實踐證明零售聯合體平臺銷售模式符合市場發展，推動了各方緊密結合，加快了科技成果轉化速度。聯合體平臺健康發展要掌握6 點措施，一是制定好平臺運營管理辦法和銷售規則；二是建立統購統分統銷的聯動機制；三是有系統化管控措施和方法；四是建立平臺服務運營資源共享機制；五是明確盈利模式和發展規劃；六是公開透明的平臺結算體系。山東順鑫京科種業將零售聯合體平臺銷售模式在山東的臨邑、成武、濱州、滕州、武城等地進行了有效復制，取得良好的效果和市場影響，形成了廠家、聯合體平臺成員和消費者共贏的良好態勢，也為新時代下種業轉型增效及高質量發展提供了一條變革發展之路。