基于價值工程的EPC項目目標成本管理應用實踐

馬賢娣（財務總監/高級會計師） 劉小紅 （西安航天源動力工程有限公司 陜西西安 710100）

一、引言

目標成本法是以市場需求為基礎的價格導向型成本管理方法，是現代企業成本管理的科學方法。在當前競爭激烈的節能環保領域，某些事關民生的重大項目投標競爭呈現白熱化，不管是出于市場戰略考慮還是為提高社會影響力，投標方為成功中標會逐步壓低報價，最后中標價格逐漸逼近成本底線。在EPC固定總價合同模式下，控制成本是企業贏得利潤的前提，只有加強項目在執行過程中的成本控制，實行精細化管理，才能降低成本，提高項目利潤，實現項目增值。通過精細化管理獲取成本優勢，其核心是建立在固定總價合同模式下能獲得最大利潤的成本管理體系——目標成本管理體系。因此，在EPC項目執行前統籌利潤規劃與成本管理的戰略關系尤為重要，其關鍵在設計階段謀劃成本，在采購、施工過程中全方位開展項目成本控制，實現項目增值最大化。

二、目標成本管理內容

（一）目標成本法概念

目標成本法，是指企業以市場為導向，以目標售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，從產品設計階段開始，通過各部門、各環節乃至與供應商的通力合作，共同實現目標成本的成本管理方法。目標成本是指在項目執行過程中為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值，即生命周期成本下的最大成本容許值，其內容包括目標成本的確定、目標成本的分解和目標成本的實現。

1.確定目標成本。EPC項目目標成本依據中標后簽訂的合同收入減去項目目標利潤計算而得。目標成本模型為：目標成本=合同收入-目標利潤。合同收入在確定中標后就可以確定，目標利潤結合公司及所在行業的利潤水平以及以往同類項目毛利率確定。

2.分解目標成本。對目標成本進行分解，是執行和實現目標成本的重要手段。在EPC項目目標成本總額確定以后，可以根據該項目工作結構分解（WBS），運用價值工程方法來實現目標成本的分解。

3.實現目標成本。在目標成本管理體系下，項目施工圖設計是進行成本管控的關鍵。在設計階段投入更多的人力等資源，去除昂貴、費時且暫時不必要的改動，依據目標成本優化設計，從設計源頭降低成本。詳見上頁圖1。

圖1 目標成本應用流程圖

圖2 項目工作結構分解圖

（二）目標成本管理原則

在EPC項目成本管理實際運用中，遵循以下四條關鍵原則。（1）價格引導。EPC項目目標成本管理通過合同收入減去項目目標利潤來確定成本目標，合同收入由行業競爭情況決定，而目標利潤由公司及其所在行業的利潤率大小決定。（2）關注客戶。EPC項目目標成本管理體系由市場驅動，需要全過程關注客戶的需求。在設計階段，從質量、成本、時間等方面挖掘客戶的潛在需求，完善并優化項目施工圖設計。（3）跨職能合作。目標成本法的應用需要研發、采購、 生產、市場、財務和信息等部門收集與應用對象相關的信息，因此需要各個職能部門的成員參與。（4）價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部合作伙伴者，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。產業鏈上所有成員建立合作關系，共同為成本管控做出努力。

三、目標成本法的應用

YDL公司從事的主營業務為以設計為主體的EPC總承包業務，對項目管理的要求較高，其核心競爭力是技術和管理。公司以MSD脫硫項目為試點項目推行全過程、全員、動態的目標成本管理辦法，取得了較好的成效，繼而推廣到公司其他工程項目應用。

目標成本管理是關于利潤規劃與成本管理的戰略體系，EPC項目中應用目標成本法的總體思路為：在投標前，通過業主的招標要求結合公司以往項目成本數據、設計水平、管理經驗等確定投標成本底線；在中標后測算目標成本，運用價值工程理念不斷優化設計方案，選擇最優設計，確定目標成本；在施工過程中，以目標成本指導各項施工活動，通過掙值分析管理進度與費用，及時發現偏差并不斷改進，確保目標成本的實現。

（一）MSD項目目標成本確定

MSD項目是一個較為復雜的系統，含脫硫、脫硝、除塵三部分，本案例重點以脫硫部分為例闡述目標成本法的應用。首先，確定合同收入。MSD項目在經過幾輪報價后，最后以25 000萬元中標簽訂脫硫、脫硝、除塵EPC合同，因此合同收入為25 000萬元。其次，確定目標利潤率。行業內上市公司2014—2018年5年的平均利潤率為13%，YDL公司2014—2018年的收入利潤指標數，統計計算平均利潤率為7%，而公司利潤由單個項目的利潤合計再扣除期間費用得來，因此該項目目標利潤率介于7%—13%之間。由于該項目為重大項目，投標競爭激烈，為了中標，投標價也在逐漸逼近成本底線。根據以上所述，成本管理小組建議該項目目標利潤率為10%，經上報總經理辦公會批準確定。最后，確定目標成本。根據前文提到的目標成本模型“目標成本=合同收入-目標利潤”倒推目標成本。該項目目標成本為：25 000×（1-10%）=22 500（萬元）。

（二）MSD項目目標成本分解

為科學合理地控制MSD項目總成本,主要利用價值工程方法來實現目標成本的分解。價值工程是指在滿足工程項目所需性能、質量、進度和安全等前提下，使總費用達到最小。價值工程實施步驟包括：選定對象→確定功能→分析價值→評價方案→確定方案。通過價值工程計算，項目部可以對其方案進行比較分析，從而選擇最優設計、合理的物資采購及保管、成本較低的施工方案。

1.MSD項目價值工程結構分解。脫硫塔建設主要分為土建施工、鉚接、管道安裝、起重吊裝、儀表安裝、設備安裝、電氣工程和防腐保溫八項作業，是一個龐大而系統的工程。該項目工作結構分解如圖2所示。

2.MSD項目分項工程目標成本。脫硫塔建設分解成8類作業，4個單項工程。需要運用價值工程把總目標成本分解到各分項工程。

第一步，選定對象。本案例對象明確，直接將分項工程作為總目標成本分配對象。

第二步，功能定義。項目經理部組織召集有關專家和設計人員對分項工程進行定義。通過頭腦風暴方式，專家和設計人員把觀點歸入各個獨立的類別，最后管理會計小組審查并討論獲得分項工程功能定義，具體見上頁表1。

表1 分項工程功能定義表

第三步，功能評價。功能評價采用0—4評分法。具體為：管理會計小組組織召集專家舉行專題會議，各專家獨立地對各分項工程功能進行打分。對功能進行兩兩比較，按重要性程度打分，非常重要的功能得4分，另一個相對很不重要的功能得0分；比較重要的功能得3分，另一個相對不太重要的功能得1分；兩個功能同樣重要，各得2分。本案例中各分項工程的功能實際得分如表2所示。

表2 分項工程功能評價表

第四步，計算功能系數。根據表2分項工程功能評價表計算功能系數，公式為：功能系數=某項功能得分÷功能總得分。

第五步，計算目標成本。目標成本=某項功能的功能系數×總目標成本。

通過第四步和第五步的計算，可得出分項工程目標成本，見表3。

表3 分項工程目標成本測算表

通過價值工程，實現MSD項目總目標成本的分解，得出分項工程的目標成本。按照最優成本方案，重新對設計-采購-施工價值鏈進行詳細規劃和優化。根據優化后的成本方案，公司與項目經理部簽訂目標責任書，同時將技術指標及目標成本下達給項目部下屬各責任部門，并通過項目執行過程中階段檢查、在預算范圍內開支、項目竣工結算等措施監控項目成本發生，考評項目經濟效益。

（三）MSD項目目標成本管控

對項目各類成本科學、合理的控制是確保實際成本在目標成本可控范圍內，通過成本控制最終實現目標利潤。項目成本控制的方法和技術很多，YDL公司主要采用掙值分析跟蹤項目進度和費用。

1.掙值法基本參數。掙值法主要通過三個基本參數來分析項目的成本費用發生情況，同時根據掙值數據預測項目完工時間和工程成本。擬完工程預算成本 BCWS（也稱計劃價值PV），是指計劃進度內完成的預算工作量成本。已完工程預算成本 BCWP（也稱掙值EV），是指在項目實施過程中既定時間內實際完成工作所需要投入的資金預算累計值。已完工程實際成本 ACWP（也稱掙值AV），是指在項目實施過程中既定時間內完成工作實際投入的成本。

根據以上三個基本值可以導出以下幾個重要指標，見表4。

表4 掙值指標分析

2.基于掙值分析的成本控制。根據前述的目標成本、合同的工期條款，即目標成本22 500萬元，工期24個月，編寫項目進度計劃報告。當項目開展的過程中，實際進展并不會按照預先計劃的如期實現，項目部會對項目的實際進展狀態和周期實現數據進行監測，監測每月實際發生的資金支出和項目的實際進度。通過進度及費用數據分析計算出BCWS、ACWP和BCWP數據，計算成本偏差CV和進度偏差SV。詳見上頁圖3、圖4、表5。

圖3 實際與預算進度費用偏差

圖4 實際與預算進度費用

表5 單位：萬元

3.掙值分析及應對措施。由于掙值法的三個參數為絕對數，相互之間沒有聯系，可以通過比較三個參數的大小來分析項目的實際執行情況。排除三個參數中有兩個或者三個相等的特殊情況，對三個參數絕對數及相對比例進行大小排序存在以下六種情況，分析原因并采取相對應的措施，具體見表6。

表6 掙得值參數分析和對應措施

根據上面的計算結果可以分析得出，BCWP、BCWS、ACWP在MSD項目最初的項目開展過程中，效率較高、進度較慢，投入延后，應迅速增加人員投入；在開始后的第2個月，加大人員投入，進度逐漸趕上，在第3個月到14個月，項目成本費用控制較好，進度較快，項目進展順利平穩；第15個月到19個月，因為進入冬季施工停工期及春節的影響，導致進度緩慢。自第20個月來項目復工，成本費用控制較好，進度逐漸趕上。

（四）EPC工程的成本控制措施

EPC總承包工程的成本控制主要分為設計階段、采購階段、施工階段的成本控制。

1.設計階段。設計是工程項目成本形成的基礎，對于EPC總承包項目，為從源頭上控制成本，積極運用價值工程等先進的設計理念，設計人員應樹立“限額設計”的理念，仔細審查招標文件，確認相關設計標準，優化系統工藝配置，避免造成不必要的浪費。在技術協議談判階段，仔細審查技術協議文本，明確業主提出的工藝要求，盡可能為后期施工圖設計預留優化的空間，同時避免在后期的設計和施工過程中出現偏差。

MSD項目經設計人員討論分析，優化超級除霧絲網沖洗噴淋層，按兩層絲網公用一層噴淋設計。按改進后的設計方案實施，MSD項目3座9米脫硫塔，單座塔體高度整體降低2米、沖洗噴淋層及配套支撐梁減少共計3套、工藝水泵及配套管道閥門減少3套、供配電系統及現場施工工程量也相應減少，項目的性能優化，較之前節約成本約170萬元。

2.采購階段。一般情況下，EPC工程項目的設備采購費用會占到項目成本的70%左右，因此采購是在工程主體設計確定之后成本管控最為重要的階段。同時，采購物資的質量、到貨期等采購活動與工程施工有較強的邏輯制約關系，采購活動的科學合理直接影響著工程的施工。

在采購階段，通過產業鏈上的戰略合作，科學組織物資供應，以有效降低采購成本；同時搜集供應商資料及替代品的市場分布狀況，事先做好預案。優化物資采購成本，只有降低設備材料等物資的采購成本才能從根本降低采購階段的成本。在EPC項目中，項目經理部為降低采購成本主要從以下幾方面采取措施：一是物資分類，建立產品數據庫。二是與供應商建立戰略合作關系，建立合格供應商名錄。三是加大對物資采購的管理，特別是設備、材料計劃的控制，嚴格按照施工圖紙及設計文件編制材料需求計劃，并及時補充調整，避免出現緊急調配現象。

3.施工階段。施工成本控制是較繁瑣的部分，是項目全過程中消耗勞動力最多的過程。公司的EPC總承包項目的施工任務一般分包給施工方承擔，因此管理施工分包商是施工成本管理的重要內容。施工分包商選取通過公開招標，選擇施工力量強、技術好、信譽優的施工方，對有誠信等不良記錄的分包商在以后的項目中不再采用。加強工程質量和工期進度的控制及協調，工程質量是EPC工程總承包的品質，工程質量若無保證，則利潤和價值就無從談起。同時，工期也是影響成本的重要因素，若在施工過程中，工程進度出線延誤，則工程的成本也相應增加。

（五）目標成本應用評價

MSD項目與同類項目及其他競爭者相比，中標價格偏低。在項目執行前，統籌利潤規劃與成本管理的戰略關系，運用價值工程方法，優化設計方案，在滿足質量、安全的前提下，嚴控資源投入，目前項目推進順利，通過成本監控分析，分項工程實際成本均在目標成本范圍內，詳見表7。

表7 應用目標成本前后對比 單位：萬元

四、結語

EPC總承包模式增大了總承包商的主動權和收益，同時也要求承包商對項目建設過程中所出現的任何問題都要負完全責任，項目成本管理作為項目管理中的重要指標，在項目管理的要素中占據著非常重要的地位。目標成本管理是一種有效的成本控制方法，它以市場為導向確定項目成本價格，同時揭示了項目成本的確定主要是在設計階段，從而實施目標成本管理的最佳時期為設計階段；目標成本管理需要公司內部跨部門的通力協作，以及與外部供應商的戰略合作等。

本文以航天技術應用產業領域中某央企的EPC總承包項目目標成本為研究對象，通過對相關文獻資料的梳理研究，在目標成本管理理論、工程項目管理等理論的基礎上，對MSD項目目標成本管理進行剖析研究，發現挖掘EPC項目目標成本管理存在的問題，并提出相應的成本控制措施，為相關類似的EPC項目目標成本管理提供一定的參考借鑒。通過對MSD項目目標成本的分析研究表明，EPC總承包項目目標成本管理需要從細做起，樹立全員成本管理意識，全過程動態管理并控制好各項收支，不斷地開源節流，努力實現企業價值最大化目標。