物聯網時代第四張報表驅動企業轉型的研究
——基于海爾共贏增值表的分析

王俊清（正高級會計師） 陳艷（教授/博導）（大連理工大學 東北財經大學 遼寧大連 116023）

2016年杭州G20峰會，中國作為東道主提出數字經濟這一重要概念。數字經濟的核心要素，概括起來主要有三點：以網絡信息作為重要的載體；以數字化的信息和知識作為關鍵的生產要素；以提高產業生產力作為重要的目標。從互聯網公司的本質都是數據公司的角度來講，無論從社會認知還是應用需求角度，中國已經從2017年開始正式進入人工智能驅動的經濟數字化轉型階段。

一、問題的提出

維克托·邁爾·舍恩伯（2012）在《大數據時代》中預言“世界的本質是數據”，大數據帶來的信息風暴不斷地刷新著我們的生活習慣、工作方式和思維模式，因此，迎來一個重大的轉型時代。企業正迅速數字化，未來所有的企業將成為數字企業，而這背后的新能源就是數據。瑞士達沃斯世界2012年經濟論壇發布的《大數據，大影響》報告提出數據已經具備了像貨幣或黃金一樣的價值，屬于新經濟資產類別。數據是能挖掘出潛在價值的軟資產，比固定資產更有價值，未來將成為企業、政府、國家最重要的戰略資產。根據中國信息化百人課題組的測算，中國數字經濟規模2016年達到3.8萬億美元，如圖1所示。

圖1 2008—2016年中國數字經濟的規模（來源：中國信息化百人課題組）

數字經濟時代的企業平臺化，正在利用其龐大的三流（用戶流、信息流和資金流），積累了巨型數據，成為了公司的強大競爭力。如淘寶零售平臺，2019年顯示活躍用戶突破6億大關，僅天貓“雙11”一天的交易額，就達到了2 684億元。Amazon等公司應用大數據技術，分析每個用戶的興趣和偏好，據統計，通過以個性化的定制產品推薦列表，給公司帶來了超過30%的銷售量。

這就提出一個問題，物聯網時代的數字經濟條件下，傳統制造業企業都會被數字化，數字經濟需要第四張報表，來進行評估企業價值的方法變化，反映企業的數字資產價值，驅動企業轉型。

二、第四張報表的內涵

“第四張報表”，顧名思義，就是在傳統的利潤表、資產負債表、現金流量表之外形成的數據報表。

（一）定位。朱磊（2016）給第四張報表的定義是通過非財務數據，以用戶為核心，建立涵蓋用戶、產品和平臺三個維度的企業價值評估體系，為企業管理層提供更深入的洞見。李扣慶（2016）認為第四張表是全國會計管理工作會議上提出的“十三五”期間會計工作如何轉型升級、新技術條件下財務業務的邊界日漸模糊、會計工作如何書寫未來并成為CEO的戰略伙伴三個問題的答案。郭永清（2016）認為第四張報表符合會計界從貨幣計量到價值計量演變的大趨勢，創新意義很大，同時認為第四張報表的用途更多的還是在內部管理會計報告，因為里面有很多商業機密，未必適合公開披露。

總的來看，第四張報表打破了傳統會計報告的體系框架，其特征有以下三點：（1）企業成長性分析的新角度。第四張報表通過關注用戶量、用戶價值、共創價值額等具有互聯網特點的業務數據，通過大數據分析，進而判斷企業的成長性以及未來的企業價值。（2）對標分析更加科學可靠。第四張報表由于采用行業數字化轉型中具有共性的特征和重點的數據，可以在標準化體系架構的基礎上，形成一套本行業專門化的標準化評估體系，使得及時進行大范圍的對標分析成為了可能，對標的目的不是追趕，而是更好地實施差異化。（3）管理會計的報告結果具有了確定性。通過非財務指標進行可視化披露，清晰地展現各個層級的評估結果，有助于增強企業不同層級間的信息傳遞，規劃企業戰略，控制企業成本，幫助管理層告別以前傳統的管理會計分析比較模糊的缺點，從而快速地定位企業利潤的增長點和業務的薄弱點，幫助企業從管理走向經營。

（二）框架“。第四張報表”在企業管理中的應用是通過分析企業日常活動中的可視化指標與非可視化指標，將戰略、業務、數據治理、數字化轉型緊密結合，通過業財融合，增強企業不同層級間的信息傳遞，分為四層框架，如圖2所示。

圖2 第四張報表框架

第一層是企業價值模型，在價值鏈的理論基礎上更多關注的是企業文化和戰略管理等隱性因素，可以結合《管理會計應用指引第 100 號——戰略管理》，來分析企業價值及其驅動因素。

第二層是支撐企業價值的四個支柱，除了財務數據外，增加客戶類數據、渠道類數據、產品類數據等非財務數據，共同構成了四維分析體系，這也是第四張報表的核心。它們是與企業價值呈現正相關的四大類關鍵數據，形成可量化的企業價值衡量標準，全方位地評估企業的價值。

第三層是公司的數據資產分析。融合了四大維度的分析指標，需要能夠對這四類數據進行分析的指標庫，德勤和易觀公司聯合已建立了200多個指標，據此組成名為CPCF的標準庫。

第四層是企業的績效。是反映企業績效的所有財務及非財務數據。可以結合《管理會計應用指引第600—603號——績效管理相關應用指引》來搭建業務、財務相結合，內部、外部相結合的企業績效體系。

（三）指標架構。第四張報表以企業整體價值為切入點，將價值管理與企業管理融合起來，形成一套整合化的管理提升工具和服務體系。其中有一個重大的意義，是把企業大量的數據，由抽象化為直觀的小數據，即使非財務專業的管理層也能夠看得懂，決策不再是拍腦袋而是根據數據來做出比較理性的判斷。另外在非財務指標方面，田五星、戴雙雙（2018）認為在用戶維度上，強化規模、粘性、質量、行為和偏好等具有明顯互聯網特性的業務數據；在產品維度上考慮企業品牌；在財務維度上增加人力資源財務數據。李紅霞、鄭康迪（2020）則認為應多關注以下內容：國家政策、企業價值鏈體系指標。在此基礎上將企業文化和戰略管理等作為參考指標加入到渠道維度中，增強第四張報表在評價企業價值鏈中的透明度，提高披露時的可靠性，利用價值評估模型真實反映企業價值，具體如圖3所示。

圖3 第四張報表主要架構

三、海爾共贏增值表的財務驅動

（一）共贏增值表應用的商業模式背景。理解海爾共贏增值表的前提，需要了解海爾集團激活組織活力的歷程，也就是共贏增值表應用的商業模式背景，我們認為這種商業模式在數字經濟時代具有重要的代表意義。

海爾在“人單合一”的道路上一直在探索一種新的商業模式，其目標是將員工價值與用戶價值綁在一起，員工通過為用戶創造價值的同時產生新的想法，企業自然就轉變成創業的平臺，衍生出N個創業的主體，而每一個主體就叫做“小微”。2012—2019年，海爾進入生態共創商業模式階段，其管理思想特征為引導內部主體構建多樣的生態模式，創造多方“共同進化”的“生態品牌”。通過平臺引導小微與外部主體基于開放的生態系統共同創造、衡量與分配整體生態價值。其關鍵事件是將公司改造為“平臺、小微、創客”的網絡化組織，構建生態圈，提出“三生體系”，理論基礎是數字經濟下的鏈群合約生態圖。

在鏈群合約生態圖里，合作是共同創造價值、共同分享價值的過程。而鏈群具有自組織、自驅動、自增值、自進化四方面的特性。鏈條合約生態圖的橫軸是“創單鏈群”，縱軸是“體驗鏈群”。橫軸上的小微節點，和傳統企業的研發、制造等相同；縱軸上的用戶觸點，通過“用戶體驗師”把用戶意見傳遞給小微節點，雙方通過主動融合，共同創造用戶需求，這樣的需求，才是真正的市場需求。“創單鏈群”和“體驗鏈群”集中在一起，如同一個太極圖，兩邊都是小微，誰也不用服從誰，也就沒有了領導，也可以說是自己就是自己的領導。兩者運行的動力需要自驅動，借用的外力是應用場景的生態。

生態中體驗價值和創單價值合到一起，產生增值，帶來收益。“財散人聚”，因此鏈群合約生態中對增值部分的分享是重要的，會讓自組織取得共贏的效果，也才有進化的基礎，才有動力去創造更多的增值。產生了多少增值就分享多少增值，創造的越多，分享的越多，這是一個不斷自增值的過程。

（二）共贏增值表的創新。海爾實現“小微”模式的過程對財務管理提出了很大挑戰。為此，海爾做了兩件事情：一是建立了海爾全球共享中心，二是創新了以共贏增值表為基本特色的管理會計體系。共贏增值表，顧名思義，包含了共贏和增值兩重含義，分別代表收益共贏和價值增值，這是第四張報表在我國應用的典范，如表1所示。

表1 共贏增值表

共贏增值表分別從用戶資源、收入（合同收入、合同外收入）、成本、生態各方的增值分享、邊際收益、利潤等六個大類指標來評估驗證小微的共創共贏模式。作為信息治理的創新，共贏增值表的業績度量是反映經營實質的“用戶信息”，和傳統的財務報表相比，最直接的變化是增加了用戶資源、生態、增值的概念，具有鮮明的數字經濟特征。

共贏增值表和傳統的利潤表相比，更多地體現了用戶資源，以及生態各方的增值分享，在利潤方面也區分了硬件利潤和生態利潤。在傳統的利潤表中，體現的是股東收益，而沒有體現員工對利潤的分享，但在共贏增值表中，員工能很好地觀察到自己創造了多少價值，能夠分享到多少增值，人人成了經營者，由于對分配機制的觸及，更容易調動員工的積極性，管理會計的重要性得到顯現。

在表1中，按利潤的形成，首先看小微的用戶資源，包括用戶量、用戶價值，以及最終形成的訂單量。從結果導向來說，用戶資源不等于用戶流量，不是一種流量經濟，一閃而過的用戶還談不上是資源，只有全流程參與了產品設計、對產品有最佳的用戶體驗、參與產品迭代升級、最后形成的生態圈用戶才是用來衡量的。其次是收入，這是用戶共創的收入，包括訂單收入和生態收入。訂單收入是合同收入，而生態收入的增長，則體現了“小微”從傳統銷售商品到搭建共創共贏生態平臺的轉型趨勢，生態收入占整體收入比例的增長曲線，可以用來衡量生態平臺能否提供互聯網解決方案及信息增值額，達到生態圈的共創共贏。最后是增值分享。包括三方面的共享價值：小微價值分享、用戶價值分享、生態圈價值分享，用來衡量生態平臺的各方是否都能得利而實現共創共贏。生態各方的增值分享，衡量的價值主體是企業價值變成生態價值。

（三）驅動的邏輯是顛覆。共贏增值表使企業價值的分析報表走向了指導企業價值提升的管理體系，它是以非財務數據為核心，搭建以企業績效為基礎，關注數據資產的價值，為企業提供更加全面的價值評估體系和更深入的管理洞見。

海爾集團實施的共贏增值表的創新意義，在于它能幫助集團由電器向網器、由網器向物聯網生態的轉變。通過“人單合一”的理念，加上共贏增值表管理會計工具，使海爾的管理思想得到了落地，將過去集團傳統顧客轉變成交互用戶，再由交互用戶思轉變到了終身用戶，把產品價值變成了用戶交互價值、生態價值。更重要的是在這個體系中，傳統的單邊市場，經過用戶和小微的共創共贏，變成了多邊的交易平臺，使海爾集團的整體價值得到了迅速提高。

共贏增值表的核心是將決策權、用人權、薪酬權都給員工，產生了三個方面的顛覆。

1.企業組織的顛覆。互聯網思維之一是用戶思維，隨著數字經濟的到來，組織管理必然要有新的范式產生。海爾的做法是將企業本身變成互聯網的一個節點，每一個人身居其中，是網絡原住民，企業組織也變成網絡化的組織，顛覆了傳統的組織層次，方法是去中心化、去中間化，員工不再有傳統意義上的領導，用戶決定員工的薪酬，也就是員工的“領導”；組織不再設中間管理層，員工以自己為中心，直接與用戶接觸，自己顧問自己，不需要中層管理者來傳達。歸納起來就是“三無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

2.人的定位的顛覆。海爾提出“人是目的而不是工具”“人人都是自主經營體”“人人都是創客”“人人都是CEO”，徹底改變了人在組織中的角色。組織與員工不再是雇傭與被雇傭的關系、股東與員工的關系，而是彼此依賴，進一步講，不是員工依賴組織，而是組織更依賴員工，員工真正成為組織價值創造的源泉。“人單合一”的本質是強個體崛起下的組織，不僅僅是平臺做大做強，更重要的是讓平臺里的每個小微做大做強。“人單合一”中的“人”指的是員工，“單”指的是用戶的需求，不是專指訂單。把員工和用戶的需求連在一起，在創造用戶價值的同時實現自身的價值，員工的價值不再是由領導來評價，而是由用戶來評價。

3.薪酬的顛覆。傳統的薪酬，主要是以人的工作能力和職位來確定，在共贏增值表體系下，海爾不給員工個人定薪酬，而是員工在平臺上創造了多少用戶價值，就可以分享多少薪酬。員工如果沒有創造出用戶價值，就得離開“小微”去另謀生路，沒有人強迫，也沒有人歧視，完全是一場市場洗禮。用戶是員工的領導，共贏增值表的使用對象也主要是員工，這也是共贏增值表的以用戶資源為首要因素出現的原因。共贏增值表首先看“小微”有沒有用戶資源，有了用戶資源，產品才可以產生價值分享，員工最終取得收益。

我們認為現階段，企業員工進行精神激勵固然重要，但對員工的驅動力主要還是靠薪酬，凡是薪酬沒有做好的企業，就不大可能把員工驅動起來。海爾的薪酬本質上是以用戶為核心，概括為“003”：一是0基薪，如果創造不了用戶價值，就沒有保底收入之類的說法；二是0費用，如果沒有取得現金流，任何費用支出都需要自掏腰包；三是員工分享的共贏價值不管金額大小，都必須留下30%作為下一期風險基金，是一種很好的風險管理戰略。

四、結語

馬克思在《資本論》第三卷預測說將來的企業，將是工人親自掌管的合作型企業，這種合作型的企業消除了資本和勞動力的對立，是有生命力的。這也與現在提倡的大平臺、小核算的思路不謀而合，中國數字經濟的發展已經進入大數據人工智能驅動的數字化轉型。第四張報表的使用，將引導企業進行企業的本質競爭、提升用戶價值、用延長用戶的生命周期來延長企業的生命周期，最終提升企業價值。互聯網經濟到了從獲取目標客戶到經營現有用戶的拐點。對于我國企業而言，有必要借鑒海爾共贏增值表，群策群力，進行管理會計模式的創新和實踐，打好數據基礎，讓內部的數據完全流轉起來，進行有效整合，從而讓組織、人才、以及內外部物質資源發生化學反應，切實地解決企業實際難題，使中國企業從管理走向經營。