阿米巴模式

吳黃輝

摘要：阿米巴模式是對(duì)小集團(tuán)分部門(mén)獨(dú)立核算制度的稱(chēng)呼，將各部門(mén)分成阿米巴小組，讓各個(gè)阿米巴組織獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。淘寶等電商店鋪可上架的產(chǎn)品理論上來(lái)說(shuō)是無(wú)限的，產(chǎn)品上新頻繁的商家可以以產(chǎn)品小組的方式進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)，既實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的快速更新，又實(shí)現(xiàn)了小組的優(yōu)化升級(jí)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，涌現(xiàn)出大量現(xiàn)象級(jí)APP，這些APP都有直接或間接從事電商業(yè)務(wù)，對(duì)于電商商家來(lái)說(shuō)，各個(gè)不同的APP，需要有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)和人員進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，按平臺(tái)分的運(yùn)營(yíng)小組，完全可以用阿米巴模式進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式;電商企業(yè);組織管理;獨(dú)立核算;自主經(jīng)營(yíng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量分散、平臺(tái)眾多，對(duì)電商商家來(lái)說(shuō)，既是好消息也帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，一方面眾多的電商平臺(tái)意味著商家有了更多的選擇，不再僅局限于淘寶、京東等大平臺(tái)，被大平臺(tái)裹挾強(qiáng)迫的風(fēng)險(xiǎn)大大降低;另一方面，各類(lèi)平臺(tái)在電商運(yùn)營(yíng)的模式、規(guī)則等方面都不一樣，商家如果要進(jìn)駐這些平臺(tái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，需要組建專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)平臺(tái)的規(guī)則，并且進(jìn)行日常的維護(hù)和運(yùn)營(yíng)，這樣的團(tuán)隊(duì)怎么組建和管理？

另外，相較于實(shí)體店貨架空間展示的有限性，電商店鋪可上架的產(chǎn)品理論上來(lái)說(shuō)是無(wú)限的，比如一個(gè)天貓店，你可以上架幾百幾千甚至上萬(wàn)款產(chǎn)品，這個(gè)優(yōu)勢(shì)對(duì)于款式多、更新?lián)Q代快的行業(yè)來(lái)說(shuō)非常有效，產(chǎn)品多往往就意味著更多的銷(xiāo)售額、更高的利潤(rùn)。當(dāng)然，產(chǎn)品增多也需要企業(yè)投入更多的人員、成本進(jìn)行研發(fā)、管理和運(yùn)營(yíng)，而怎樣組織和管理這些人員，并且確保他們能有有效的產(chǎn)出，成了電商企業(yè)共同的難題。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”由日本京瓷集團(tuán)創(chuàng)始人稻盛和夫創(chuàng)立，是對(duì)小集團(tuán)分部門(mén)獨(dú)立核算制度的稱(chēng)呼。稻盛和夫建立阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的包括：確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。與之相反的則是現(xiàn)代企業(yè)采用的大部分都是以預(yù)算制度為中心的經(jīng)營(yíng)體系。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)就是將整個(gè)公司分割成多個(gè)被成為阿米巴的小型組織，在公司經(jīng)營(yíng)理念和政策的指導(dǎo)下，讓各個(gè)阿米巴組織自行制定各自的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并在企業(yè)內(nèi)部形成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，讓各個(gè)阿米巴組織獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。通過(guò)做小經(jīng)營(yíng)核算單位做強(qiáng)做大企業(yè)，同時(shí)培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

目前國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀的企業(yè)，都已經(jīng)應(yīng)用了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，如華為“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策”、阿里的“小前臺(tái)、大中臺(tái)戰(zhàn)略”、海爾的“人單合一”、韓都衣舍的“三人小組制”、永輝超市的“合伙人制”等都有著阿米巴模式的影子。

作為一家靠在淘寶上銷(xiāo)售韓風(fēng)女裝起步的純電商公司，韓都衣舍是阿米巴模式在電商企業(yè)中應(yīng)用最成功的典范，建立了以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系， 目前已經(jīng)成立了260多個(gè)產(chǎn)品小組。該體系將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門(mén)、視覺(jué)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品選款、導(dǎo)購(gòu)頁(yè)面制作與貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，供應(yīng)鏈、IT、倉(cāng)儲(chǔ)、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

為了保證產(chǎn)品小組的正常運(yùn)營(yíng)，韓都衣舍還將傳統(tǒng)的公司部門(mén)架構(gòu)打散，重新分成三個(gè)小組：

（一）專(zhuān)業(yè)小組

專(zhuān)業(yè)小組的職能是執(zhí)行，比如生產(chǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，為顧客提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。韓都這類(lèi)的小組不是很明顯，因?yàn)槠渖a(chǎn)以及物流供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)都找外部伙伴了。

（二）支持小組

支持小組主要由傳統(tǒng)的職能部門(mén)改造而來(lái)，比如IT、客服、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人事等。此外，每個(gè)公司還可以根據(jù)自身情況設(shè)立具有公司特色的支持小組。韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下專(zhuān)門(mén)設(shè)立品牌規(guī)劃小組，專(zhuān)門(mén)為銷(xiāo)售額在1000萬(wàn)元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場(chǎng)調(diào)研、商標(biāo)申請(qǐng)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持。

（三）監(jiān)督小組

監(jiān)督小組是對(duì)其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核、評(píng)估、協(xié)調(diào)、控制、審計(jì)的小組，其中對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制的小組十分關(guān)鍵。比如韓都的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和資源小組發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，總經(jīng)辦里就有一個(gè)小組是運(yùn)營(yíng)管理組，這個(gè)組整天就是開(kāi)會(huì)、協(xié)調(diào)。

阿米巴模式中核心的一點(diǎn)就是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，而韓都就設(shè)計(jì)了這樣的一個(gè)小組（圖1）

設(shè)計(jì)師就是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員，頁(yè)面制作專(zhuān)員等于是銷(xiāo)售導(dǎo)購(gòu)，第三個(gè)是貨品管理專(zhuān)員。這三個(gè)人編為最小的小組，這個(gè)小組通過(guò)制度實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一。

第一個(gè)就是責(zé)任。韓都衣舍現(xiàn)在有260多個(gè)小組，責(zé)任是什么呢？比如我今年要完成10億元的銷(xiāo)售額，是由200個(gè)小組來(lái)完成的，每個(gè)小組理論上要完成500萬(wàn)元。我們的企劃中心會(huì)跟每個(gè)產(chǎn)品小組談，比如一個(gè)小組，去年完成的是300萬(wàn)元，今年公司要同比增長(zhǎng)50%，完成10億元，如果小組同比也是增長(zhǎng)50%的話(huà)，要完成450萬(wàn)元，小組今年計(jì)劃要完成多少？他說(shuō)今年想要完成400萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)30%，這個(gè)幅度在公司認(rèn)可的能夠接受的范圍內(nèi)。那么企劃中心會(huì)跟小組約定，今年要完成400萬(wàn)元。要完成400萬(wàn)元，公司會(huì)配給小組多少資源額度呢？是200萬(wàn)元的資金額度，因?yàn)槲覀円蟮钠骄?0%，這個(gè)額度公司會(huì)配給小組，小組可以用200萬(wàn)元的資金來(lái)干這個(gè)事情，這是責(zé)任。

當(dāng)然，責(zé)任里面不僅僅是銷(xiāo)售額，還有對(duì)毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的要求。如果小組的毛利率或周轉(zhuǎn)率太低，小組也可能拿不到獎(jiǎng)金。小組要把這200萬(wàn)元用好，在符合公司利益的前提下讓它盡可能產(chǎn)生400萬(wàn)元的銷(xiāo)售，這是小組的責(zé)任。

第二個(gè)是小組的權(quán)利。首先，小組要開(kāi)發(fā)什么款式自己說(shuō)了算;其次，每個(gè)款幾個(gè)尺碼，每個(gè)尺碼多少件，每個(gè)款幾個(gè)顏色，銷(xiāo)售價(jià)格也自己定，小組的三個(gè)人商量。公司規(guī)定50%的標(biāo)準(zhǔn)毛利，按道理是成本價(jià)乘以2，但如果小組想乘以3，也可以;再次，小組自己決定參加哪些活動(dòng)。“雙十一”了，各個(gè)小組開(kāi)始報(bào)自己的商品，哪些款想?yún)⒓樱靖鶕?jù)小組的報(bào)名盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，進(jìn)行雙十一的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，這些事是公司的市場(chǎng)部門(mén)在做。最后，小組還可以自己確定打折的節(jié)奏和深度。

第三個(gè)是小組的利益。銷(xiāo)售額減去費(fèi)用，乘以毛利率，再乘以提成系數(shù)，再乘以庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)。比如說(shuō)提成系數(shù)，我們是按照銷(xiāo)售額來(lái)分段的，隨著銷(xiāo)售額的提高，對(duì)應(yīng)的提成系數(shù)就會(huì)低一些。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，我們是比照所有小組的平均周轉(zhuǎn)率進(jìn)行激勵(lì)。

小組制還可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化。公司每天早晨公布各個(gè)小組的銷(xiāo)售排名，比如昨天有10個(gè)小組，1到10號(hào)小組，第一名多少、第二名多少、第三名多少，毛利率是什么情況，韓都衣舍用的就是這樣簡(jiǎn)單的方法：讓大家每天爭(zhēng)第一。小組每天都有業(yè)績(jī)的排名，如果你排第一，你會(huì)怎么辦？你會(huì)更加努力，因?yàn)槟闾貏e想把第二名甩得更遠(yuǎn)。如果你是第二呢？你就會(huì)想超過(guò)第一，如果你是最后一名呢？最后一名的壓力更大。

還有就是獎(jiǎng)金分配機(jī)制，我們每個(gè)月的獎(jiǎng)金分配的權(quán)利是給到組長(zhǎng)的：比如說(shuō)上個(gè)月拿了2萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，通常情況下，組長(zhǎng)會(huì)自己留一半，另外兩個(gè)人各5000元，或者一個(gè)人6000元，一個(gè)人4000元。

兩年以后如果繼續(xù)這樣分配，拿5000元的兩個(gè)人就有了自己?jiǎn)胃傻南敕ǎ乙惨?dāng)組長(zhǎng)，我也要拿1萬(wàn)元。

還有就是最后幾名，如果一個(gè)小組經(jīng)營(yíng)得不好，上個(gè)月的獎(jiǎng)金就2000元，這時(shí)組長(zhǎng)可能寧可自己不要，另外兩個(gè)人一人1000元，這是符合人性的。但即使這樣，當(dāng)看到別的小組組員獎(jiǎng)金是5000元時(shí)，這個(gè)小組的組員他們更有可能會(huì)想這個(gè)組長(zhǎng)不行，我們沒(méi)拿到錢(qián)，我不跟你干了，我要跟著好的組長(zhǎng)干。

怎么辦？我們?cè)试S自由組合。本身都是小組，做得好的小組成員提出可不可以獨(dú)立？可以;做的差的提出可不可以不跟他干？可以;最好小組的組員出來(lái)當(dāng)組長(zhǎng)了，那個(gè)最差的拿1000元的，出來(lái)跟著拿5000元的干了。這種情況下還需要淘汰嗎？小組內(nèi)部就會(huì)有自由組合了。

這樣就會(huì)出現(xiàn)一種情況，有的小組只剩組長(zhǎng)了，如果公司進(jìn)了新人，他帶新人沒(méi)問(wèn)題，新人可以進(jìn)去，他也起到一個(gè)師傅的作用，對(duì)于小組里面組員離開(kāi)，我們有規(guī)定，組員走了之后，走的人在新的小組拿到獎(jiǎng)金后要將10%交給你的老組長(zhǎng)，時(shí)間是一年，算培養(yǎng)費(fèi)，這樣老組長(zhǎng)也不會(huì)對(duì)新走的很討厭。

電商商家大部分都是零售商，阿米巴模式能很好的解決商家們對(duì)各銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的組織和管理，組織的優(yōu)化升級(jí)、新人的培養(yǎng)、組織的自我裂變也都同時(shí)完成了。

參考文獻(xiàn)

1激活個(gè)體：互聯(lián)是的的組織管理新范式陳春花著，機(jī)械工業(yè)出版社2015

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4韓都衣舍-一個(gè)網(wǎng)商的成長(zhǎng)回顧及未來(lái)展望偉雅俱樂(lè)部編著，機(jī)械工業(yè)出版社 2015

5中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)-企業(yè)操盤(pán)及落地系統(tǒng)胡憶湘 姜?jiǎng)賱傊?，企業(yè)管理出版社 2018

6阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國(guó)實(shí)踐何朝來(lái)著，2019