醫療人才“組團式”支援人才培養的現狀調查分析

李 瑞，趙明陽，馬燕冬，鄭 鵬，余 勇，吳 靜，易樂來，許培海

(1.國家衛生健康委干部培訓中心/國家衛生健康委黨校，北京 100024；2.中國中醫科學院中醫基礎理論研究所，北京 100700；3.中國醫學科學院輸血研究所，四川 成都 610052；4.國家衛生健康委國際交流中心，北京 100044；5.中國疾控中心慢性非傳染性疾病預防控制中心，北京 100050；6.國家衛生健康委醫政醫管局，北京 100044)

醫療人才“組團式”支援是黨中央、國務院關心邊疆人民健康福祉、關注當地可持續發展的重要舉措，是健康扶貧的重要內容之一。自2015年8月中央第六次西藏工作座談會作出了醫療人才“組團式”援藏的重大決策部署以來，西藏地區的醫療衛生事業取得了長足的發展[1]，醫療水平實現了歷史的突破。組團式支援模式逐漸被應用于支援新疆和青海，使醫療人才援藏、援疆和援青工作由分散轉向集中，打開了從“輸血型”向“造血型”支援的新模式[2]。醫療人才缺乏作為制約西部地區醫療衛生事業發展的重要瓶頸[3]，也是組團式支援的重點。當前的人才培養主要是通過“師帶徒”“專家帶骨干”“團隊帶團隊”等形式開展[4]，通過培養當地人才，留下一支帶不走的醫療隊。本研究通過對參與支援一線的援受雙方醫務人員進行調查，旨在通過收集第一手資料，分析當前“組團式”支援在人才培養過程中的做法和存在的不足，為“組團式”人才培養政策的完善提供參考。

1 對象與資料

1.1 對象

本研究選取2018-2019年參與過“組團式”支援的醫護人員，包含支援地醫務人員和受援地醫務人員。

1.2 方法

采取方便抽樣的方法，發放問卷1006份，共收回有效問卷997份，問卷有效率為99.11%，其中，支援地380份，受援地617份。個人訪談：采取半結構式訪談的方法，共訪談15人，其中支援地醫務人員14人，受援地醫務人員1人。

1.3 統計學方法

采用SPSS 22.0軟件進行統計分析，計數資料以例數(百分數)表示，兩組率的差異用χ2檢驗進行比較，以P<0.05為差異有統計學意義。

2 結果

2.1 一般情況

本次共調查997位醫務人員，其中支援單位醫務人員380名，受援地醫務人員617名，人員來自新疆、青海、西藏、北京、安徽、遼寧等多地參與“組團式”醫療人才支援的省(自治區)。調查對象的基本情況見表1。

表1 調查對象的人員職稱和從業年限情況 單位：n(%)

2.2 人才培養情況

當前“組團式”支援的人才培養模式主要是通過“師帶徒”“專家帶骨干”“團隊帶團隊”等形式開展。支援地醫務人員在支援實踐的過程中也進一步對人才培養模式進行深化，開展互通學習，加強培養的長效性。本次調查主要是從支援方的角度探究人才培養模式的有效性，調查結果顯示：有77.37%的人認為專家帶骨干是最有效的人才培養模式，見表2。對于培訓的內容，92.63%的支援地人員認為技術培訓是最必不可少的，91.05%的人認為臨床教學是必不可少的，見表3。

表2 支援地醫務人員認為有效的人才培養模式

表3 支援地醫務人員認為必不可少的人才培養內容

對于學術產出的看法，受援地82.33%的人都認為學術產出很重要，而支援地僅有41.05%人員認為科研產出很重要，援受雙方對學術產出的看法差異具有統計學意義，χ2=192.844，P<0.001，見表4。

表4 受援地、支援地人員對學術產出的看法 單位：n(%)

2.3 考核與激勵情況

在關于人才培養考核的調查結果顯示，受援醫院內部進行考核占比最大，其次是行政部門組織考核，第三是支援醫院內部考核，且無論援受方，均有不考核的情況。援受雙方對人才培養的考核情況，見表5。

表5 受援地、支援地人員對人才培養中考核方式的調查情況

超過50%的支援地醫務人員認為考核與激勵機制不完善或不了解，見表6。

表6 支援地人員角度看帶教考核與激勵機制情況

2.4 培訓效果

經過支援地醫務人員的幫帶后，受援地醫務人員在臨床技能、臨床思維、醫患溝通、團隊合作、科研能力等方面均有提高，其中臨床技能和臨床思維的提升最為明顯，科研能力的提升相對較弱，見表7。

表7 受援地人員對培訓效果的評價 單位：n(%)

2.5 培訓效果的影響因素分析

對人才培養效果的影響因素調查結果顯示，支援地人員認為影響培養效果前三位的因素是：管理理念(35%)、學員素質(32.89%)、激勵機制(12.37%)；受援地人員認為影響前三的是：帶教老師的業務水平(71.05%)、自身的基礎(70.79%)、領導重視程度(62.63%)，見表8、表9。

表8 支援地人員認為影響培訓效果的因素 單位：n(%)

表9 受援地人員認為影響培訓效果的因素 單位：n(%)

3 討論

3.1 醫療人才“組團式”支援的人才培養成效顯著

自醫療人才“組團式”支援工作開展以來，西藏“1+7”醫院在人才培養上取得了顯著成效，調查顯示，支援方認為最有效的人才培養模式主要有專家帶骨干、師帶徒、團隊帶團隊以及到支援醫院或內地醫學院校學習。窮達[5]等人的研究顯示，截至2018年年底，西藏“1+7”醫院援藏醫療專家幫帶554 個醫療團隊、1279 名本地醫務人員，培養本院骨干醫務人員879 名、縣級醫院技術骨干人員1285 名，選派1076名有培養潛力的本地醫務人員和新入職醫生到支援醫院跟崗培訓、進修，援藏成效顯著，這與本次調查的結論相一致，說明在人才培養的方式和方法上，目前組團式支援的做法具有較大的可行性和可推廣性。

3.2 受援地人才專業基礎有待鞏固與提高

調查結果顯示，受援方有12.97%的人員無職稱，51.22%的醫務人員是初級職稱，從業5年以下的占39.38%，專業技術人員存在資歷淺、職稱水平低的現象。訪談結果提示，受援醫院高級職稱衛生技術人員較少，專業學科人才不足，且臨床專業技術人員的專業理論知識掌握不系統，缺乏對疑難病例和危重患者的綜合診療經驗，與問卷分析結果一致，說明學員基礎水平的提高是促進人才培養的重點和難點。

3.3 援受雙方在人才培養成效的側重上存在差異

調查結果顯示，對于學術產出的看法，受援地82.33%的人都認為學術產出很重要，而支援地僅有41.05%人員認為科研產出很重要，這體現了援受雙方對人才培養成效的側重不一致。支援方認為臨床能力的提升是增強醫療服務能力水平的重要途徑，也是醫療人才“組團式”支援的重要目標，學術產出的目的也在于為臨床能力提升服務。受援方醫務人員因在職稱晉升方面還存在較大需求，因而對學術產出結果更為看重。但從培訓效果的調查結果來看，經過支援地醫務人員的幫帶后，受援地醫務人員在臨床技能、臨床思維、醫患溝通、團隊合作、科研能力等方面均有提高，其中臨床技能和臨床思維的提升最為明顯，科研能力的提升相對較弱。這說明支援方人才培養以提升臨床能力為導向的做法取得了預期成效，但是以科研促人才培養還需要長期持續的深化與建設。

3.4 人才培養工作的考核評價與激勵機制有待進一步完善

問卷調查顯示，人才培養的考核方式多以受援地內部考核為主，受援方與支援方調查數據分別為49.50%、54.57%，但支援人員認為帶教考核與激勵機制不完善或不了解的人員為53.69%，說明考核評價未形成固定的模式，整體上缺乏完善統一的考核方式。部分老師對學員的學習缺少監管，加之幫帶效果的考核并沒有影響本地醫務人員工資績效和職稱晉升，由于對幫帶工作的考核及獎懲力度不夠，嚴重影響了人才培養的質量。同時，人才激勵機制不完善，留不住人的現象仍未得到良好的控制，部分受援醫院人才流失與人才引進難并存的問題沒有得到根本解決。有些人員剛在老師的帶教下掌握新技術，就已經辭職謀求更好發展，人才培養未能達到預期效果。

4 建議

4.1 多措并舉強化當地人才隊伍建設

受援醫院當地政府部門應為引進人才特別是高層次緊缺醫療人才出臺優惠政策，增加崗位吸引力。同時，加強管理人員和團隊的引進，注重提升受援醫院管理水平和管理能力[6]。國家衛生管理部門積極探索開展柔性支援工作，建立健全柔性支援管理機制，明確柔性支援的期限、標準、待遇等，為剛性支援提供有力補充；探索實施醫療人才“組團式”支援志愿者服務招募行動，確定支援志愿者的遴選標準、政策待遇等，簽署志愿者服務協議書，吸引相關人才加入到支援工作中來[7]，動員社會力量參與醫療人才“組團式”支援工作。在專業技術人才方面，應加大定向培養、在職培訓、學歷提升等綜合措施力度，持續改善各醫院的人員專業結構、職稱結構、學歷結構，為“專家帶骨干”“師傅帶徒弟”“團隊帶團隊”的工作開展提供良好的學員支撐。受援醫院應根據科室需求增加科室的人員配置，充分利用各種人才培養的機會，加強人才梯隊建設，增加當地醫生在內地、甚至是國外的進修學習機會。支援方應選好援助專家，讓有責任心、有工作能力的人，既有機會發揮作用，也能得到更好的晉升機會，既要帶好骨干，更要側重整體的臨床帶教效果，注重對當地的師資力量培訓[8]。

4.2 建立健全完善的考核評價體系

在現有考核評估標準制度基礎上，進一步細化完善，建立有針對性的考核評價體系，特別是在人才培養、師徒帶教方面，除了完成考核工作外，還要重點考核帶教成效。引進多樣化的考核方式，借鑒住院醫師規范化培訓的模式，通過多站式、多途徑、多時段對學員進行考核[9]。條件允許的醫院可以引進信息化教學等多媒體教學模式來輔助學習，增加模擬考試等，提升對培訓效果的監督。

4.3 建立健全選人用人留人的激勵機制

受援醫療機構應實施績效、人事制度改革，制定相關激勵制度，打破大鍋飯式待遇、坐船式晉升路子，因地制宜實施績效改革，努力提升收入水平，建立公平的激勵機制[10]。同時，充分發揮黨組織和工會組織的感情紐帶作用，創造情感留人、待遇留人、事業留人的留人途徑，對員工生活上給予關心幫助、政治上嚴格要求、工作上提供平臺，把組織溫暖送到職工家里去，營造和諧融洽的人際關系和工作氛圍，提高員工的歸屬感和主人翁意識。