淺析電力工程總承包企業(yè)物資供應(yīng)商管理

中國能源建設(shè)集團浙江火電建設(shè)有限公司 董旻霞 周豐平

引言

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略廣泛實施和國內(nèi)電力施工市場的變化，電力施工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的電力建筑安裝領(lǐng)域向電力工程總承包領(lǐng)域拓展。物資采購金額在電力工程總承包合同中占比高，而供應(yīng)商管理又是物資采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，值得關(guān)注，本文擬對電力工程總承包企業(yè)物資供應(yīng)商管理存在的問題及改進措施予以研究。

1 電力工程總承包企業(yè)物資供應(yīng)商管理的特點

物資供應(yīng)商五花八門，既有傳統(tǒng)門類齊全的材料供應(yīng)商，也有滿足電力工程總承包工程的設(shè)備供應(yīng)商。物資供應(yīng)商規(guī)模和實力不一、供貨能力參差不齊、區(qū)域差異化大，管控難度大。電力工程總承包企業(yè)和物資供應(yīng)商都有長期合作、互利共贏的強烈意愿，期望達到提高質(zhì)量、降低成本、增強市場風險抵御能力的共同目標。

2 電力工程總承包企業(yè)物資供應(yīng)商管理主要問題

2.1 供應(yīng)商全面管控難以到位

雖然建立了供應(yīng)商評價體系，各項目在季度、年度末按照產(chǎn)品和資料交付、服務(wù)質(zhì)量和及時性、產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性等要素提供供應(yīng)商考核報表，并依據(jù)綜合分數(shù)對供應(yīng)商進行排名。但項目評價供應(yīng)商時往往沒有與供貨業(yè)績總量完全掛鉤，且存在評價人員主觀考核因素，導(dǎo)致考核結(jié)果不能反映真實情況。

在供應(yīng)商出現(xiàn)延期交貨、發(fā)生質(zhì)量問題時也未嚴格進行經(jīng)濟考核。對出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商，雖按照整改通知書進行了整改，但不能完全杜絕后續(xù)出現(xiàn)類似問題。對于考核結(jié)果為年度優(yōu)秀的供應(yīng)商激勵措施不多，提高供應(yīng)商積極性措施不到位。如此一來不能有效對供應(yīng)商進行定期評價和分級管理，造成管控效果不理想。

2.2 供應(yīng)商名錄難以滿足采購區(qū)域的廣泛性、采購種類的多樣性

由于電力工程總承包企業(yè)的特殊性，下轄項目區(qū)域遍及全國乃至全球，采購種類繁多，加上對設(shè)備類供應(yīng)商的特殊性要求，導(dǎo)致原有的合格供應(yīng)商名錄不足以支撐采購工作的開展，經(jīng)常會出現(xiàn)臨時增加供應(yīng)商的情況，既難以掌握這些臨時增加供應(yīng)商的情況又增加工作量，影響采購效率和供貨周期，進而影響項目工期。

2.3 上級公司集采平臺難以滿足供應(yīng)商信息化管理要求

電力工程總承包企業(yè)采用集團化統(tǒng)一管控的模式，利用上級公司集采平臺進行線上招標和采購，能有效共享平臺內(nèi)的集團級供應(yīng)商，能同時滿足多家企業(yè)在線招標采購。但由于電力工程總承包企業(yè)供應(yīng)商信息化管理特點，諸如供應(yīng)商在線評價體系需要建立完備的數(shù)據(jù)庫，及時跟蹤物資的生產(chǎn)變更情況，及時更新資質(zhì)文件；對于長期合作的供應(yīng)商，數(shù)據(jù)需要跟蹤并匯總分析；供應(yīng)商的年度評審要滿足下轄項目直接線上發(fā)起并對評價結(jié)果數(shù)據(jù)匯總，導(dǎo)致集采平臺供應(yīng)商模塊不能完全滿足需求，兼容性不夠。

3 電力工程總承包企業(yè)物資供應(yīng)商管理的改進措施

3.1 提升供應(yīng)商管控能力，建全合作共贏的綠色供應(yīng)鏈

制訂相關(guān)的規(guī)章制度，規(guī)范供應(yīng)商管理和評價：編制《貨物供方管理程序》，建立分類分級供應(yīng)商庫。制訂供應(yīng)商考核辦法，規(guī)范優(yōu)勝劣汰機制，動態(tài)管理供應(yīng)商。更新供應(yīng)商履約評價表和年度項目履約能力匯總表，對供應(yīng)商在合同簽訂、產(chǎn)品交付、資料交付、服務(wù)等方面進行全面考核打分。

強化供應(yīng)商分層分級分類管理，完善對供應(yīng)商的履約評價和使用管理：依據(jù)不同的適用范圍區(qū)分集團級、公司級、項目級供應(yīng)商。項目級供應(yīng)商可依據(jù)項目級程序自行管理。按新的履約評價標準對公司級供應(yīng)商進行全面履約評價，評價結(jié)果與供貨業(yè)績掛鉤。履約評價結(jié)果按照A、B、C、D(優(yōu)、良、中、差）四擋進行分類，A檔按照比率選出優(yōu)秀供應(yīng)商、C檔末幾位產(chǎn)生控制使用供應(yīng)商、D檔產(chǎn)生黑名單。控制使用供應(yīng)商一般為6個月時期，6個月過后無問題可解除。黑名單供應(yīng)商不再使用。

年度被評為優(yōu)秀供應(yīng)商可采取激勵措施：投標過程中免交投標保證金；采購時在同等條件下的優(yōu)先選擇權(quán)；新簽署的采購合同可享有質(zhì)量保證金降低，或以質(zhì)保函替代質(zhì)量保證金的優(yōu)惠權(quán)。在合同履約過程中出現(xiàn)的問題享有優(yōu)先解決權(quán)。通過激勵措施，既有效激勵了年度獲得優(yōu)秀供應(yīng)商的單位，又傳遞了“誠信、共贏”合作理念，更好地提升了合作價值。

建立供應(yīng)商負面清單管理辦法：按照負面清單的制訂原則，要求各項目在月度報告中提供對工程、質(zhì)量有影響的供應(yīng)商清單，提出相應(yīng)的整改措施和改進意見，并根據(jù)供應(yīng)商的整改和改進情況進行持續(xù)關(guān)注。出現(xiàn)在負面清單中的供應(yīng)商，若出現(xiàn)未完成整改并對工程和質(zhì)量造成影響的供應(yīng)商，將對其進行公布并作為年度考評的重要依據(jù)。

3.2 注重采購策劃，提前進行供應(yīng)商的收集和資格預(yù)審，滿足采購的廣泛性和多樣性

物資管理的策劃工作從傳統(tǒng)“自下而上”的經(jīng)驗管理向“自上而下”的科學(xué)管理轉(zhuǎn)變。通過超前策劃將計劃前置，項目開工之初就制訂采購策劃書，提前摸清項目所需要的物資供應(yīng)商目錄，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有合格物資供應(yīng)商目錄不能滿足某些采購需求則可以提前尋源，做好新增物資供應(yīng)商的收集和資格預(yù)審，有利于縮短采購周期，提高采購效率；若采購物資類別已在合格供應(yīng)商名錄中則可以提前聯(lián)系，掌握其最新的生產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)品生產(chǎn)情況。凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢，提前建好供應(yīng)商目錄會對項目物資采購工作起到事半功倍的效果。

3.3 增強兼容性，讓集采平臺助力供應(yīng)商信息化管理需要

通過數(shù)據(jù)下行方式，把上級公司集采平臺的供應(yīng)商目錄數(shù)據(jù)直接關(guān)聯(lián)到電力工程總承包企業(yè)供應(yīng)商管理模塊，實現(xiàn)評審匯總、評價數(shù)據(jù)連續(xù)跟蹤，多角度便捷統(tǒng)計、查詢等功能。為更好地區(qū)分供應(yīng)商，通過對供應(yīng)商業(yè)績量、評價數(shù)據(jù)的信息化統(tǒng)計實現(xiàn)分級管理，根據(jù)業(yè)績量分為常用和備用供應(yīng)商（零業(yè)績），根據(jù)年度考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、差供應(yīng)商，根據(jù)年度考核、業(yè)績量、歷年考核等統(tǒng)計數(shù)據(jù)分為優(yōu)秀、合格、控制使用、黑名單供應(yīng)商。通過信息有效的紀錄、采集、統(tǒng)計、分析，進而獲得供應(yīng)商管理過程中需要的管理和決策信息，大大提升供應(yīng)商管理水平。