用超級人力資源計劃打造鐵

施煒

人力資本的增值是企業最主要的戰略任務及戰略活動。

大部分中國企業技術薄弱、資金不足。在決定業績增長的資源中，只有人力資源是我們的優勢。改革開放以來，主要依靠勞動投入和勞動積累，我國一批優秀企業從無到有、從小到大、從弱到強，成為全國乃至全球的頭部企業。在勞動密集型行業，我國年輕、勤勞、主要來自農村的眾多產業工人，是產品和服務比較優勢的來源。

在技術密集型行業，我國大量受過高等教育的、年輕的知識工作者，是實現技術追趕、積累技術基礎的主要力量。華為通信管道產品，在全球市場一直具有性價比優勢，而背后最主要的支撐因素是高素質、高性價比的人力資源。

顧客價值的大小很大程度上取決于勞動密度的大小，顧客價值增量主要來源于勞動密度的增量。因此，我國企業應樹立這樣的理念：勞動的主體一勞動者（人力資源），是企業最核心、最重要的戰略性資源，人力資本的增值是企業最主要的戰略任務及戰略活動。

內生人力資源開發模式

我國的優秀企業，如華為、美的、匯川技術等，其人力資源開發，有一個共同的特點和經驗，是招錄、培養、使用學生兵（大學畢業生及大學畢業不久的年輕人;有些企業把學生兵稱作管培生）?？梢院喎Q為學生兵模式。這和國外一些著名企業的做法形成顯著的差異。谷歌、奈飛等企業的用人標準是“創意精英”或“成年人”。

從人力資源開發、管理角度看，學生兵有哪些優點呢？

第一，起薪比較低。比如企業招一個“大魚”——資深職業經理人，年薪可能要200萬元，用這個錢能招10個年薪20萬.元的博士生。對很多企業來說，這個人力資源的勝價比是很明顯的。

第二，素質有保證。高考制度是有效的，通過高考，至少學生的智商、認知能力經過了篩選——情商不好說。從我們某些企業干部評價的結果看，在認知邏輯這一方面，沒上過大學的分數大都較低。這說明缺乏高等教育造成的認知局限，對一般人來說，在工作過程中是難以彌補的。

第三，易于接受企業文化。總的來說，大學生單純而熱情，價值觀可塑性強，往往對企業文化理念由信而行，好比一張白紙可以畫出美麗的圖畫;同時對企業的感情較深——有點像初戀。

第四，適用領域寬闊。進入企業之后，可以多工作頻道轉換。企業從外面招錄一個50歲左右的人，他的能力基本上已經固化了，很難再轉換專業。而學生兵不管學什么專業，只要學習能力強，未來能勝任的業務領域很寬廣，有進一步培養、塑造的彈性空間。

第五，學生兵中間有隱性的“大魚”。即未來的企業棟梁人才。這是學生兵最主要的價值。他們并不知道自己是“大魚”，因為剛走出學校大門的學生對自己往往缺乏認知。得到未來“大魚”的企業，就獲得了未來成長的保證。

學生兵也有明顯的缺陷。主要問題是：

首先，學生兵流失率通常較高。有一家上市公司做人才盤點，發現5年前招來的大學畢業生，到目前已經流失了85%。這個數據告訴我們，實際上企業為學生兵付出的總代價并不低。雖然有這么大的流失率，但這家企業堪以告慰的是，留下的那15%全部都成了經理以上的干部，有的當了總監，成了企業的中堅力量。由此看來，企業像一個無形的篩子，把學生兵中有用的人才篩出來了。

其次，企業需幫助學生兵實現社會化。這是一個艱難的過程，也是一個難題。在應試教育背景下，很多學生從小到大兩耳不聞窗外事，一心只讀考試書。在大學畢業、碩士甚至博士研究生畢業的時候，他們的社會化其實還遠遠沒有完成。社會化包括認知自我、認知他人、認知社會，與社會和諧相處;在工作和生活中確定自己的角色，發現自身對于社會的價值等。

學生兵模式是內生的、半市場化的人力資源開發模式。與之相比，外部市場化模式有明顯的優點：首先是人才獲取的效率高。今天去招聘，可能明天人就來了。其次人才的適用效率高，合適的人一來，馬上就可以工作。但它的缺點也是明顯的，主要表現在信息不對稱、期望差距和價值觀磨合這幾個方面。學生兵培養解決方案

一些民營企業借鑒華為、美的等企業的人才開發經驗，開始招收學生兵。但大學生招進來之后，流失嚴重（一批批進來，一批批出去，幾番下來，企業領導人一點信心都沒有了）;即使留下來的，也未成為擔當重大、重要責任的棟梁之才。學生兵的培養（包括使用）是一個系統工程，需要形成整體性、長期性的解決方案。欲將學生兵打造成鐵軍，需設置多種組織機制：

上圖中，績效機制是目標責任機制;分配機制是評價和利益分配機制;使用機制是選拔、任用機制。這3種機制屬于組織中的動力機制。培養機制是訓練、開發機制;文化機制是組織的導向、規則和氛圍等;領導風格是指影響學生兵成長的領導者行為特征。這3種機制屬于組織中的賦能機制。動力機制和賦能機制構成了學生兵成長的必要條件和充分條件。

下面，我們對企業如何培養學生兵，提幾條具體建議：

首先，根據企業戰略，制定合理的大學生（包括剛剛畢業兩三年的畢業生）招錄計劃。不要搞大呼隆;要循序漸進，不斷積累經驗，根據需要逐漸擴大數量;同時，制定精準的校招策略：選擇哪些學校、哪些專業，采取什么方式接觸學生，如何做好推廣溝通，如何與校方形成伙伴關系……尤其注意在學校選擇上不好高騖遠（別動不動就是清華北大），而是根據企業實際情況確定合適的選項。

其次，建立學生兵素質模型，從嚴把關，挖掘真正高潛力人才。大學生群體比較特殊，內部素質差異較大——一方面是因為現行高考制度難以粒度較小地分辨學生素質，另一方面是因為大部分學校的學生比較容易畢業，且學習成績不能完全證明素質和潛力。

在此情形下，務必找到有效的途徑和方法，把大學生中的優秀者辨別出來。可以“前置”融入大學生畢業前的學習研修活動（在學校里開設相關課程，與學校聯合開展研究及實驗活動），可以在大學設立一些獎勵項目，可以設計多種真實的場景和情境（如一些集體勞動及游戲活動），觀察置身于其中的大學生的表現……尤其要注意選擇在成就導向、責任意識、學習力、合作精神等素質維度上有良好表現的、具有領導潛質的大學生;他們有可能成為能夠獨當一面的中堅力量甚至高層領導者。

再次，規劃學生兵的職業生涯，制定較長時段的訓練開發計劃。大學生進入企業之后經過一段時間的實習，基本上可以確定他們未來的成長跑道;但由于年輕人可塑性強，需保持一定的彈性。按照5-10年的時間長度，確定其能力發展的階梯;在此基礎上安排不同能力階梯的開發訓練計劃。

以管理序列為例，第一階段（通常入職3年以內），以勝任本職工作為目標，訓練開發以企業文化熏陶、工作意愿激發、工作習慣培養（去除大學生身上常見的嬌懶現象）、人際關系改進、工作技能掌握為主，這里包含著使大學生盡快社會化和成為組織人的內容。

第二階段（通常入職3～5年），以能夠帶領小團隊（小組）完成小模塊工作任務為目標，給任務、壓擔子，以項目機制（培養對象擔任項目負責人，具有清晰的項目任務目標和一定的權力），使大學生在實踐中成長。這一階段，需注重過程輔導和賦能。

第三階段（通常入職6～10年），以具有團隊領導力、獨當一面完成整合性任務（若干小模塊組合連接起來）為目標，可提拔部分成長較快的大學生，安排他們擔任具有挑戰性的管理職務，使他們承擔較大責任并獲得相關的權力，“在戰爭中學會戰爭”。這一階段，上級導師的引導、同行的交流以及開拓視野的一些參觀學習等是較重要的開發方式。

以上3個階段總時長以及各階段的時間劃分，各企業可根據自身的行業屬性、業務特點、成長階段、增長目標、能力基礎和人員現狀等確定。每個階段遞進到下一階段，都是一次人才的篩選，也就是說，并非所有的大學生都進入下一階段;當3個階段結束后，大學生開發就告一段落。他們中間的一部分人已成為企業的骨干和中堅力量，未來將踏上以自我開發為主、以實踐訓練為主的發展之旅。

核心人才的開發

隨著競爭加劇，企業中對創造價值有重大影響的核心人才（高端技術人才、獨當一面創造業績的企業家人才以及高級管理人才等）在組織中的地位越來越高;企業之間對核心人才的爭奪也越來越激烈。在芯片加工領域，韓國、中國大陸、中國臺灣地區相關企業圍繞核心技術人才的競爭，可以說是驚心動魄。

目前，關于企業人才開發，有一種說法是“不求所有，但求所用”。這種策略對于普通人才或許是適合的，但對于核心人才肯定是失效的。資產專用性是制度經濟學中的一個重要概念。核心人才屬于專用性資產。其培育、增值需要較長時間;同時其適用性被限制在一定的專業范圍之內。他們主要分布于同業為數不多的領先企業中。參與核心人才爭奪的企業，一方面需防止內部培養起來的核心人才流失，另—方面需精準獵取。

令人遺憾的是，一些民營企業花了很大代價從行業內外引進了一些核心人才，但實際使用效果并不理想，甚至與預期相距甚遠。由于核心人才往往處于企業較高職位層級，他們的工作績效對企業整體績效影響很大。有的企業高層的磨合、調試花了很長時間，但還是沒有形成核心團隊，輕則錯失轉型發展的機會，重則危及企業的生存。怎么辦？在此提出幾點經驗性建議：

第一，需將核心人才的引進、配置和企業戰略緊密地結合在一起。核心人才進了企業之后，做什么事、負什么責、完成什么項目，主要解決什么問題，事先有清晰的安排。不能籠統地說，我們企業提供一個天高任鳥飛、海闊憑魚躍的平臺，你們就自主、自由地干吧！

第二，有些天才型核心人才，只能通過收購兼并其所在企業的方式獲取。而對于企業內部極少數具有企業家能力的創業人才，可提供合作創業機制。

第三，調整對核心人才的期望，不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業工作的核心人才，依托規范、專業的組織體系及管理體系，可以發揮較好的作用，但到了中小企業復雜、不規范的環境下，往往難以適應，專業長處受到抑制，無法取得良好的績效。

第四，根據企業戰略明確對核心人才的要求，建立評價標準。在標準明晰、期望合理的基礎上，對擬引進核心人才的能力（尤其是實戰能力）進行細致、準確的評估;一時得不出結論的，先用雙方退出成本較低的方式（如顧問、合作研究、項目參與等）磨合一段時間——先試婚，再結婚。

第五，為核心人才創造業績提供支持，構建賦能機制。例如，為他們配置對接團隊及助理人員，提供相對規范的流程平臺，承諾目標完成所需的資源投入，等等。

第六，企業創始人從自己做起，改變核心人才不認可、不接受、難以融入的、高度個性化的習慣，減少隨意性、封閉性以及認知上的路徑依賴（如沉迷于個體過往的經驗中）。

第七，堅守誠信理念，向完成業績目標的核心人才兌現利益承諾。同時按照合法合理原則妥善處理雙方矛盾。

編輯：周春林