拉夏貝爾能絕地反擊嗎?

趙春雨

庫存積壓、關店風口、電商沖擊……服裝行業里正在上演一場接一場的轉型突圍戰。

今年的服裝行業仍身處凜冬。

近年來，我國服裝產業整體呈現下滑趨勢，上萬冢服裝店宣布關店、裁員、破產。而這些品牌，都曾風光無限：艾格、百麗、利郎、七匹狼……

當下的國產服裝業，像極了正在遭遇中年危機的大叔們。高庫存、電商沖擊、怏時尚之間的競爭……昔日榮光不再，后起之秀兇猛，只剩下無盡的壓力和焦慮。

作為國內首家A+H股上市的服裝公司，有著“中國版zara”稱號的拉夏貝爾，也難逃窘況：關店、搬家、更名、“賣吊牌”……顯然，拉夏貝爾也到了生死攸關的時刻。高光時刻

昔日國產服裝巨頭，拉夏貝爾也有過自己的高光時刻。

拉夏貝爾在2017年登陸A股市場后，市值一度飆升至120億元，同年營收近104億元，成為國內營收最高的女裝上市企業。而創始人邢加興在創立之初，就計劃帶領拉夏貝爾主打“zara模式”，加上其衣服款式新穎，一時之間吸引了很多消費者。

同時，拉夏貝爾在全國30多個省份共設有近萬個直營零售網點，覆蓋了約2OOO個商場及購物中心。其營銷策略是迎合大多數消費者追隨名牌和時尚達人著裝的消費趨勢，抓住幾個爆款和幾種顏色行銷全國，快速推動時尚服裝的大范圍銷售。

后來，拉夏貝爾大膽嘗試020，打通線上、線下，為客戶提供一個全渠道便捷購物的客戶體驗。

2015年，拉夏貝爾實現掃描產品二維碼，消費者可以找到該產品全部在線資料，包括倉庫是否有貨，或者其他附近的門店里有沒有這個產品、尺碼、顏色;線上會員的積分、購物券可在線下使用，線下領張優惠券，在線上輸入后也可以使用;線下購買時可使用電子支付方式。這些舉措，都是打通線上線下流量、打通會員、打通支付的方式，線下門店和線上平臺之間徹底無界，消費者在拉夏貝爾可以實現無縫購物。

而當時的綾致亦是如此，作為海外最早進軍中國的服裝品牌，旗下的0NLY、JACK&JONES已暢銷全國。面臨線下銷售瓶頸時，和騰訊聯手玩了一把020。消費者可直接通過微信掃服裝吊牌的二維碼，獲取想要的信息。此舉不僅也打通了用戶和線下店鋪的通路，庫存數據等也被徹底激活。

從引流到駐流再到轉化，二維碼是連接買賣的方式，數據則是貫穿買賣的主線，只要消費者的微信鏈接和數據在，品牌還可以玩個勝化導購、促銷、預約試衣……總之，把消費者黏在品牌的平臺上，不怕沒有銷量。

此外，配送時長也尤為重要。拉夏貝爾為了支持線上的貨品配送，把全國25個省份的311個門店作為020發貨主戰場，離消費者收貨地址最近的門店可以直接發貨。同時，拉夏貝爾還提出績效考核機制。

當線下門店接受一個200元的線上訂單并發貨，線上和線下各計200元的全額績效。一旦某個門店缺貨，從其他門店調貨，兩個門店各計100元的績效。有效的績效考核機制也保證了020戰略的順利推進。

隨著O2O戰略的順利推進，不同于同行紛紛轉戰線上、大批關閉線下門店，拉夏貝爾的線下門店全部自營，不需要平衡加盟、代理等渠道的利益，從而不斷搶占線下份額，優化門店服務。

可見，那時的拉夏貝爾一直在服裝行業的頂端，不過誰也沒想到，拉夏貝爾最引以為傲的O2O模式、龐大的線下實體店的銷售網絡，會成為危機的導火索。

兩宗“罪”

市場格局變化無常，只靠線下方式存活的傳統服裝企業也愈發吃力。伴隨著Zara、H&M和優衣庫等快時尚洋品牌氣勢如虹，國產品牌也百花齊放，潮牌林立。

不過令人遺憾的是，拉夏貝爾錯過時代紅利，被“后浪”遠遠拋下，而戰略方向的選擇失誤，也讓拉夏貝爾在泥潭中越陷越深。

第一宗“罪”：瘋狂擴張，被庫存拖累

面對清庫存的壓力，拉夏貝爾不得不常年打折，因此也損害了品牌形象。《商界》記者采訪的多位90后、00后的消費者紛紛表示，拉夏貝爾的折扣力度比以前增大很多倍，衣服款式也很老舊。

數據顯示，拉夏貝爾在巔峰時期曾在國內擁有9540家門店，這些門店也為她帶來了讓同行們眼紅的收益，光是二線城市的門店為拉夏貝爾帶來的收益，在總收入中的占比就高達42.82%。

好景不長，瘋狂擴張埋下的苦果從2018年開始出現，伴隨著市場動蕩、經濟下行，再加上消費者擇優選擇，如此龐大的門店數讓拉夏貝爾在人工及租金方面的運營成本飆升。拉夏貝爾不得不打折銷售，彌補空缺。

除了庫存積壓和瘋狂擴張導致其出現虧損，還有一部分原因是競爭者更多了。拉夏貝爾經營的主要方向都是在三、四線城市，但是近幾年由于電商發展的十分迅速，很大一部分的顧客都被電商所吸引，導致零售門店出現營業額不斷下滑的情況。

2019年，拉夏貝爾門店數量近乎腰斬，關閉了4391個門店，減幅達47.37%。其凈利潤持續下滑，去年巨虧21.66億元后，今年上半年再虧7.08億元。

服裝行業最難承受的壓力就是庫存壓力。而早期拉夏貝爾的加速擴張，導致公司庫存壓力加重，資金鏈出現問題。隨后，在將重心放到清理實體店過重庫存時，錯過了第一時間電商轉型，積弊愈發嚴重。

第二宗“罪”：多品牌戰略失靈

業績波動的背后，和拉夏貝爾一直堅持的“多品牌、直營為主”的業務模式脫不了干系。目前，拉夏貝爾旗下共有5個女裝品牌、3個男裝品牌以及童裝等品牌。

實施“多品牌”策略，實現對消費者著裝需求全覆蓋。聽起來很完美，但現實很殘忍。多品牌并非不可以，但必須基于主品牌非常成功的基礎上，主品牌帶動副品牌共同發展，才會有更多的成長機會。

拉夏貝爾在發展男裝、童裝業務時，起步較晚，再加上缺乏品牌影響力，毛利率一直偏低。此時一旦主業不穩，男裝品牌持續虧損，破產也是無可奈何。

再舉個例子，以男裝崛起的雅戈爾，一度也大力發展“多品牌”，希望涉足每個服裝行業的分支，遍地開花，但最終折戟，不得不回歸男裝主業。

除了多品牌運營，拉夏貝爾也在不斷收購新的品牌。

2018年，拉夏貝爾擬出資2080萬歐元收購Naf Naf SAS的40%股權，Naf Naf SAS主要從事Naf Naf女裝品牌的產品及配飾銷售業務，該品牌在法國頗受年輕消費者的歡迎，有著將近500家門店。

不過在收購時，Naf Naf SAS處于虧損狀態。資料顯示，2016財年，Naf NafSAS實現營業收入2.09億歐元，稅后凈利潤為-770萬歐元。但在收購后，Naf NafSAS并未扭虧為盈。2019年，Naf Naf SAS大額虧損，導致公司2019年度合并報表歸屬于母公司股東的凈虧損增加4.43億元。

今年5月，拉夏貝爾公告稱，境外全資子公司法國Naf Naf SAS因無力清償供應商及當地政府欠款2411萬歐元，當地法院于法國時間2020年5月15日裁定其啟動司法重整;由于Naf Naf SAS啟動司法重整，且當地法院已指定司法管理人協助Naf Naf SAS全部或部分經營行為，公司喪失對Naf Naf SAS控制權，其將不再納入公司合并報表范圍。

這樣來看，拉夏貝爾的海外收購也以失敗告終。

對此有專家人士認為，拉夏貝爾外延式發展掩蓋了上市之前就一直存在的門店坪效過低，多品牌全直營在外延式高速發展尚可理解，一旦出現問題，發展失速帶來的弊端就會呈現出來。

拉夏貝爾能自救成功嗎？

說到自救，拉夏貝爾沒停過，賣股份、減少線下實體店、開通線上購買渠道……可這些舉措并未使局面明顯好轉。而今年在疫情的影響下，拉夏貝爾的處境更艱難了。

虧損21.66億元

2019年，拉夏貝爾門店數量近乎腰斬，關閉了4391個門店，減幅達47.37%。其凈利潤持續下滑，去年巨虧21.66億元后，今年上半年再虧7.08億元。

在10月29日港股盤后，拉夏貝爾公布了截止9月30日為止三個季度的業績報告。從財報數據來看，拉夏貝爾交出的這份成績單并沒有令資本市場滿意。

數據顯示，截至9月30日，拉夏貝爾的凈資產由上年度末的12.4億元縮水62.98%至4.59億元，總營收為17.41億元，同比下降了69.75%，并且公司的凈虧損也高達7.83億元。

其中，業績下滑的原因有兩個客觀因素：一方面，今年疫情肆虐的大環境不利于女裝市場的發展;另一方面，國內的服裝行業規模龐大，但高度分散。2019年，我國服裝市場零售規模達到2.19萬億元，同比增長5.29%，與之相對的是行業前十大品牌市占率僅為6.01%。

在這樣的市場環境下，拉夏貝爾面臨的極其沉重的壓力。同時，和拉夏貝爾處于同一身位的老牌服裝品牌，比如森馬、美特斯邦威、海瀾之家等，也受到了市場的重擊。

自2016年始，H&M、優衣庫、Zam等快時尚在國內發展勢頭迅猛。作為人口多、需求旺、追新潮的中國服裝市場，這些快時尚品牌比本土的拉夏貝爾更有優勢，不管是在價格、庫存還是新品更新的速度上，拉夏貝爾都略遜一籌。再加上電商、直播的高速發展，網絡上涌現出一批自帶流量的網紅。比如雪梨、周揚青、張大奕，憑借龐大的粉絲規模，都賣著自己設計的服飾。今年“雙11”，雪梨旗下的服裝淘寶店鋪總銷售額高達3億元，超過了優衣庫的銷售額。可見，網紅的自帶流量不容小覷。

在這些因素的疊加作用下，拉夏貝爾哪怕是曾經風靡一時的“中國版Zara”“國民第一品牌”，也難免會被市場拋棄。而拉夏貝爾沒有放棄，繼續自救，更名、換模式，再次引發爭議。

前不久，拉夏貝爾發布公告稱，擬將公司名稱由“新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司”變更為“依新集團股份有限公司”。同時公告還顯示，拉夏貝爾在原有的經營范圍基礎上，新增了物聯網技術服務、互聯網數據服務、數據處理、軟件銷售等業務。另外，拉夏貝爾將之前的“企劃設計-自主采購-平臺運營-線上銷售”的傳統模式，調整為“品牌授權+運營服務”的“輕資產”運營模式。

這一新聞迅速登上熱搜，甚至不少網友表示，拉夏貝爾已在退市邊緣徘徊。

對此，拉夏貝爾回應道，此次變更主要是為了更準確地反映公司多品牌發展的戰略規劃，同時，結合新零售變革及開展品牌線上授權業務需求，支持旗下品牌線上授權業務，符合公司業務發展需求及整體發展的定位。

在新模式中，拉夏貝爾不需要參與產品設計、自主采購、流量運營、平臺銷售、物流倉儲及售后服務的每個環節，而是將旗下品牌系列商標不斷地授權給供應商、經銷商及代理運營商等，并將線上業務的運營管理交由專業的品牌運營公司代為運營。這一做法和“南極人模式”極其相似。

有專家分析稱，拉夏貝爾此舉，在一定程度上降低了線上運維的成本，同時，其產品將更廣泛地布局線上渠道。

現在的拉夏貝爾面臨虧損等諸多問題，無論是通過授權品牌擴大線上銷售渠道，還是新增物聯網技術，這些行為都可以看出，拉夏貝爾正在解決眼下最緊要的事：清理庫存、回籠資金，從而減輕債務壓力，爭取自救成功。

在這個復雜多變、機會叢生的時代，每個品牌都可能會被淘汰，唯有積極自救，才能有一絲生還的可能，希望拉夏貝爾也是如此。

編輯：鄭欒