管理不到位是經銷商的通病

一、有目標，但執(zhí)行不力，導致動力不足；貫徹不徹底，導致落實不到位

很多管理者都喜歡給自己公司規(guī)劃一張宏偉的藍圖， 但總是被一些市場中反饋的小問題擊得粉碎。

真正有效的方法是： 在執(zhí)行該目標時，要有明確的獎罰機制，要有階段性的目標設定， 要有分工到個體的執(zhí)行標準， 還要有一套監(jiān)管機制等等。

在整個執(zhí)行中，要多追蹤過程，且要就某一階段的成果作深入的總結， 從而把在做的過程中有用的東西提取出來，并形成一套標準，只有這樣，才有可能實現(xiàn)自己的大戰(zhàn)略。

如果還感覺有點懵的話， 不防花點時間去思考下面幾個問題，相信能助你理清思路： 執(zhí)行人是誰？執(zhí)行中是否去追蹤了？ 執(zhí)行后是否去總結了？目標是否進行分解了？階段目標是否分工了？ 是否有獎罰與監(jiān)管機制？

二、有團隊，但溝通不暢，導致貌合神離；太個人主義，導致人心渙散

很多經銷商公司都有自己的團隊，多者幾十人，少者幾個人，但不管人有多少， 能稱之為團隊的一定是能團結在一起，為了一個目標，共同去實現(xiàn)的團體。

但恰恰有很多公司里面， 所謂的團隊，實則為團伙，在一起為各自的利益而戰(zhàn)，與領導討價還價，私下里抱怨不斷，各有各的小九九，這樣的團體在一起，能打勝仗才怪呢？

真正有效的方法是： 作為整個團隊的管理者， 應該經常把大家組織起來， 在一個融洽的氛圍中進行交流溝通， 讓團隊中每個成員知道自身的亮點與問題，從中取優(yōu)補短。堅決杜絕有“團隊乞丐”的存在。

同時， 還要定期與每個員工單獨交流， 多關心下員工工作以外的事， 并在公司內部形成一種互幫互助的優(yōu)良習慣。 作為管理者，只有先了解員工，并與他們做朋友，才能在管理的過程中挖掘出他們的優(yōu)點，調動出他們的積極性， 這樣他們的價值才能真正的體現(xiàn)出來。

三、有制度，但監(jiān)管不嚴，導致有人鉆空子；變來變去，導致制度形同虛設

每個公司都有自己的制度，定制度的目的肯定都是為了更好的實現(xiàn)公司與員工的合作， 起到相互約束對方的作用。 但恰恰有些管理者把制度當“尚方寶劍”，見誰都舞來舞去。 或者有些管理者視制度如虛設，按自己的行為習慣去監(jiān)管。

真正有效的方法是： 定了制度就必須要有監(jiān)管， 且須按制度上的每一條款嚴格執(zhí)行。 作為領導者，更須帶頭去遵守， 且對每一個員工都要做到一視同仁，千萬別開綠燈，要知道，制度不是你的權杖，而是公司所有人員約束與保障自己的武器。

同時，如果有違反者，一定要有公示。 另外，千萬別憑著自己的行為習慣去變更制度，要知道，每一次制度的變更都會讓員工沒有安全感。如果非要變更， 則可以爭取大家的意見，最好大家開個會，一起討論制度的變更條款， 這樣讓員工參與進來的話，員工會對制度更重視。

四、有績效，但過于形式，導致無績無效；賞罰不明，導致哀聲怨道

針對業(yè)務團隊， 基本現(xiàn)在所有公司都采取績效考核管理機制，但有些公司把績效管理做得太過于形式或者在賞罰方面很不明確， 使得本該全力以赴的銷售人員變得畏手畏腳或者哀聲怨道， 這就失去了制定績效考核的意義。

如： 公司規(guī)定本月新品開發(fā)網點要達到500 家， 完成了公司拿出多少錢獎勵， 其中分到業(yè)務員小張身上的績效任務是80 家，分到小王身上是60 家，但結果是小張只完成了40 家，而小王則完成了90 家，總共完成了400 家。

按理說應該獎勵完成任務的，懲罰沒有完成的， 但管理者認為總任務未完成，都不進行獎勵了，但未完成任務的個人需要適當懲罰，這就導致了小張等人私下哀聲怨道，小王等人失望至極， 以后再布置新任務時，誰也不會全力以赴，應付了事，更嚴重者還會導致人員流失。

真正有效的方法是： 在執(zhí)行績效考核的過程中，一定要人性化，不要一味的只想著要完成多少多少目標， 要知道使用績效考核的初衷是通過調動銷售人員的積極性， 從而達成既定目標。

所以往往過程就比結果重要了很多，如上面的例子，一月內要完成500 家新開網點，分解到每周是125家， 這樣到小張與小王頭上就是每周20 家與15 家，注意每周總結，小張本周為啥沒完成， 小王為啥完成了， 這是作為管理者要求反思與總結的，小張本周掉隊了，我們就要利用團隊的力量幫助其解決面臨的問題，讓其下周追上來，并且在每周總結的時候給予完成任務的一定獎勵。

到了月總結會的時候， 相信這500 家的任務是能完成的，即使沒完成，也知道了是什么原因所導致；對于沒有完成任務的個人， 一定要有些懲罰， 對于完成了的肯定要給予獎勵的，千萬別賞罰不明，容易讓員工寒心， 寒心了的員工在團隊中的負能量能直接導致團隊變成團伙。