某省屬國有企業(yè)經(jīng)濟責任制考核方案淺析與思考

張緒洪

（江西鎢業(yè)控股集團有限公司，江西 南昌 330000）

1 背景

某企業(yè)是地方省屬國有集團公司，主業(yè)是稀有金屬的勘探、采選和冶煉和加工，以及相應(yīng)的國內(nèi)外貿(mào)易。所屬生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)50多戶，納入集團公司考評的中層干部近200人。根據(jù)國資監(jiān)管制度要求和企業(yè)自身情況，該集團公司多年來不停探索更加科學更加合理的經(jīng)濟責任制考核方案，每年均根據(jù)最新的上級政策要和企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要調(diào)整考核方案，以求充分調(diào)動所屬企業(yè)負責人的積極性，促進企業(yè)健康發(fā)展。

2 現(xiàn)有考核方案分析

2.1 分類考核

將集團所屬企業(yè)分為正常生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)和非正常生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，正常生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)又分為礦山、工廠、貿(mào)易、科研等類型企業(yè)，不同企業(yè)考核指標不同，以求更加公平公正。

2.2 考核指標

考核指標體系分為主指標、配套指標和否決指標。礦山企業(yè)的主指標包括產(chǎn)品產(chǎn)量、利潤、成本費用、資產(chǎn)負債率等量化指標和年度重點工作，工廠企業(yè)主指標包括利潤、成本費用、資產(chǎn)負債率等量化指標和年度重點工作，貿(mào)易企業(yè)的考核主指標在工廠企業(yè)的基礎(chǔ)上再加上營業(yè)收入，科技企業(yè)以重點工作和科研任務(wù)為主指標。配套指標為黨建、安全環(huán)保、內(nèi)控、人才、科技等方面的工作；否決指標為違法違規(guī)、重大安環(huán)事故等。

2.3 考核分值

主指標采用百分制。配套指標賦予一定權(quán)重，在百分制的主指標基礎(chǔ)上加減分。否決指標一經(jīng)發(fā)生即取消績效薪酬。主指標中的利潤、產(chǎn)品產(chǎn)量占較大權(quán)重。

2.4 薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)負責人薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成，基本薪酬為保障基本生活的薪酬，與在崗職工平均工資掛鉤，按月發(fā)放。績效薪酬與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，基數(shù)為基本薪酬的一定比例，按考核分值計算具體金額，經(jīng)考核確定后，績效薪酬一次性發(fā)放。

2.5 獎勵薪酬

若企業(yè)超額完成利潤或超過設(shè)定的奮斗目標時，即可提取一定比例的獎勵。同時，董事長有權(quán)給予所屬企業(yè)負責人一定金額的特別獎勵。

2.6 系數(shù)設(shè)置

設(shè)置難度系數(shù)/貢獻系數(shù)、調(diào)節(jié)系數(shù)等考核系數(shù)，按照企業(yè)的盈利能力、規(guī)模以及橫向與縱向比較，對企業(yè)負責人的績效薪酬予以調(diào)節(jié)。

3 存在的問題

3.1 主指標權(quán)重分配困難

由于各企業(yè)的考核指標有七八項，有的時候甚至超過10項，而且為明晰考核導向，利潤、產(chǎn)量等指標占據(jù)較大權(quán)重，導致其他考核指標權(quán)重較小，有的甚至只有兩三分。考核權(quán)重過小，就會達不到納入考核的初衷，起不到考核的效果。

3.2 兌現(xiàn)滯后

由于大部分指標是財務(wù)指標，需在年報審計完成后才能進行確認，導致考評工作往往要推到第二年的5月份后進行，有的甚至是第二年年底才兌現(xiàn)上一年度的績效薪酬，而這時企業(yè)負責人對上一年度的工作已不敏感。

3.3 考核反饋難度大

在考評過程中，財務(wù)指標需要在年報審計的基礎(chǔ)上，考慮企業(yè)當年內(nèi)部與外在各種因素，并結(jié)合年初預(yù)算的設(shè)定條件，在此基礎(chǔ)上對財務(wù)指標進行考核認定；同時，對考核結(jié)果偏離的企業(yè)還要運用各種系數(shù)進行調(diào)節(jié)。在此過程中，各個企業(yè)情況不同，調(diào)整情況和運用系數(shù)情況不一樣，導致增加了考核工作量，也加大了考核反饋難度。

3.4 特別獎勵難以公允

集團董事長在確定特別獎勵時，除考慮當年企業(yè)經(jīng)營效果外，還會考慮企業(yè)間的橫向比較、企業(yè)本身歷史水平的縱向比較等多種因素，往往獎勵面廣、人多，難以做到公允，激勵效果不佳。

3.5 指標完成情況與薪酬聯(lián)系復雜

在計算企業(yè)負責人績效薪酬時，還要加上各種系數(shù)因素；另一方面，考核指標過多，企業(yè)的一項考核指標對最終結(jié)果—績效薪酬的影響，需要經(jīng)過重重計算，企業(yè)負責人對自己當年的績效薪酬難以準確計算。

3.6 企業(yè)職工薪酬與負責人薪酬掛鉤不足

在進行企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核時，主要考慮的是企業(yè)當年的經(jīng)營效果情況，對職工收入和工資總額的考核不足，導致企業(yè)職工工資水平不高，甚至存在壓縮職工薪酬以尋求更高利潤的情況。

4 優(yōu)化調(diào)整的思考

4.1 優(yōu)化考核分類

對企業(yè)進一步明細分類，在按企業(yè)性質(zhì)（礦山、工廠、貿(mào)易等類型企業(yè)）分類的基礎(chǔ)上，探索以企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量或利潤大小、考核分值排序、對集團整體的重要性等方面作為分類依據(jù)，不同類型企業(yè)可設(shè)立不同等級，不同等級設(shè)定不同的績效基數(shù)，鼓勵企業(yè)爭取進入更高等級，進一步激發(fā)企業(yè)負責人的積極性和能動性，提高企業(yè)經(jīng)濟責任制考核的精準性。

4.2 精簡考核指標

主要考慮精簡主考核指標，量化考核指標精簡至3—5項，相互關(guān)聯(lián)的指標（如利潤總額和資產(chǎn)負債率）不重復設(shè)置；重點工作也控制在3—5項，每戶企業(yè)每年只要能夠做好幾件大事就非常好。通過簡化考核指標，每項指標的權(quán)重加大，更加明晰考核導向，更好發(fā)揮考核“指揮棒”的作用。

4.3 加大副職差距

在經(jīng)濟責任制考核時，企業(yè)副職一般按照正職的一定比例確定績效薪酬，當有多個副職時，往往基本相同或差距較小。但對副職個人來說，由于分管業(yè)務(wù)不同，承擔的責任、工作壓力和對企業(yè)的貢獻不同，如礦山企業(yè)分管安全生產(chǎn)的副職顯然比其他副職承擔的壓力和責任更大，副職“吃大鍋飯”并不能真實反映個人貢獻和績效。因此，在制訂考核方案時，要充分考慮副職的分工和貢獻，拉大副職收入差距，激勵副職承擔更多職責、做出更大貢獻。

4.4 強化與職工收入的掛鉤

企業(yè)負責人的薪酬要與企業(yè)一般職工的薪酬收入掛鉤，從制度設(shè)計上激發(fā)企業(yè)負責人精簡人員、提高勞動效率、提高人均薪酬（指除企業(yè)負責人以外的在崗職工人均薪酬，下同），可通過強化工資總額考核、企業(yè)負責人薪酬增長幅度與職工人均薪酬增長幅度剛性掛鉤等形式，確保企業(yè)負責人在努力提高企業(yè)效益的同時提高職工收入，使廣大職工切實享受企業(yè)發(fā)展紅利。

4.5 考核指標的歧視性原則

考核指標的確定（或預(yù)算目標的確定）往往是與企業(yè)負責人談判、妥協(xié)的過程，在這個過程中往往需要花費大量的時間和精力。為解決這個問題，可建立一個基數(shù)，考核指標（預(yù)算指標）若低于該基數(shù)，則直接降低績效薪酬基數(shù)，或?qū)己撕蟠_定的績效薪酬打折兌現(xiàn)。該基數(shù)可參照前三年平均水平、上年水平、歷史最好水平、可研設(shè)計指標等。這樣可促進企業(yè)負責人自己提出更高目標，降低談判成本，使預(yù)算目標更加準確。

4.6 簡化考核系數(shù)

盡量少設(shè)置各種復雜的系數(shù)、參數(shù)、指數(shù)，簡化考核計算過程，只對少數(shù)偏離嚴重的企業(yè)進行糾偏調(diào)整。一方面可以使企業(yè)負責人自己能夠根據(jù)當年生產(chǎn)經(jīng)營情況計算出自己績效薪酬的大數(shù)，可將生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果直觀的反映到績效薪酬上來。另一方面便于考核部門對企業(yè)的績效反饋。由于沒有使用太多績效考核系數(shù)，考核計算過程可全部向企業(yè)負責人反饋，特別是對企業(yè)做的不好的方面、扣分項直接進行反饋，更加有利于企業(yè)工作改進。

4.7 及時考核和獎懲

提高考核工作的及時性，對企業(yè)負責人當年工作及時評價并給予相應(yīng)的績效薪酬，對促進企業(yè)負責人的積極性非常重要。年度績效薪酬的考評可從提高預(yù)決算質(zhì)量入手，以預(yù)決算數(shù)據(jù)對企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績進行初步評價、計算績效薪酬，在春節(jié)前發(fā)放80%左右績效薪酬。待年報審計完成后，以決算數(shù)據(jù)進行最終結(jié)算，最晚不遲于第二年6月底前兌現(xiàn)全部績效薪酬。同時，對企業(yè)單項工作，按計劃時間節(jié)點進行評價，并及時給予獎懲。

5 結(jié)語

組織績效和企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作是一個永遠在路上的課題，沒有一個絕對正確的標準模板，各企業(yè)性質(zhì)、所處行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)文化、歷史沿革等方面的不同，必然導致各企業(yè)采用的考評方法不同。各國有企業(yè)在國資監(jiān)管的各種規(guī)定下運作，在大的政策不突破的情況下，不斷探索符合自身實際情況的考核方案，要根據(jù)業(yè)務(wù)變化和發(fā)展需要，不斷動態(tài)調(diào)整，更好發(fā)揮考核“指揮棒”作用，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。