銅電解生產車間管理的優化與思考

（金隆銅業，安徽 銅陵 244021）

1 前言

隨著銅冶煉行業產能富余，企業在如此激烈的競爭中求生存、求發展，必須要向市場提供高質量的產品。某銅業公司自1997年投產以來，已連續安全穩定運行超過20年。作為公司產能和質量體現的電解車間，經歷投產初期的幾次技術升級改造，2007年再新增20萬噸永久不銹鋼陰極電解系統后，電解設計產能已提升至目前的46萬噸。由于銅精礦原料市場競爭激烈，精礦原料由最初的成分穩定，供貨單一；向雜質成分復雜多變，供貨小散方向發展，致使銅電解的直接物料陽極板品質出現大幅波動，極大的增加了銅電解生產管理難度；另生產車間諸多設備、設施的自然劣化，員工隊伍年齡逐漸老化等諸多因素，這些都給電解車間管理工作帶來很大的被動；甚至釀成2019年5月電銅質量出現大幅波動，影響公司正常經營，造成公司損失的惡性事件。為此，電解車間各級管理人員痛定思痛，積極組織開展查缺補漏，優化車間管理；從優化人員結構、提升管理前瞻性、加強質量精細化管理等多方面統籌分析思考，實質性提高電解生產管理水平，確保產品質量，促進車間長遠健康發展，為企業創造效益。

2 電解車間生產現場現狀與問題

（1）人員結構：電解車間人員基數在公司生產車間中占比最多，操作人員按工序功能和生產作業流程，主要組織結構分為區域三大班組（PC大班、CT大班、凈液大班）及圍繞三大班組成立的若干小班組成；PC(艾薩)與CT(傳統)生產工藝不同，但產品相同；PC大班、CT大班皆下設2套運轉、出銅、機組合計6個班組；和同類產品規模兄弟企業相比，生產組織條塊分割較細，但生產資源有時不能得到充分利用。

員工年齡結構組成不合理；這幾年公司整合，新調配員工年齡偏大，學習能力偏弱，加之新進年輕員工較少，現場操作人員老齡化嚴重，45歲以上占比80%，正式員工僅不足30%，車間內行車、機組、出銅照缸等技能突出崗位，后繼乏人；加之車間輔助崗位勞務派遣人員占比較大，主人翁意識薄弱，甚至傳播負面情緒，員工隊伍建設面臨挑戰。

個別班組人員定崗配備不合理，影響車間內崗位調配；凈液大班下硫酸鎳班組工藝改造前采用蒸空蒸發工藝操作人員配置偏緊，工作量偏大，改用后，環境改善，工作量偏小，員工富裕較多；造成車間內員工忙閑不均。

員工穩定性差，流動性大；尤其在春節前后和夏季等易出現集中性人員流動，造成崗位短期內嚴重缺員，致使生產組織等出現嚴重困難。

（2）設備管理及TPM工作：電解機組、行車、硅整流等核心設備運行狀況對電解生產的組織起到關鍵作用；為減少設備故障對生產的影響，2017年以來，成立核心設備工藝-保全聯合點檢小組，采用運維合一模式，定期進行聯合點檢，以機組作業率為考核指標，電解機組故障率穩步降低，一改過去員工不能到點確定下班現象；但運行合一設備外，如規整流、槽組等設備故障仍存在停電隨意性強、蒸發器積垢過于頻繁、電解行車特種設備管理薄弱，部分設備TPM工作存在弱化不到位等問題；需強化管理制度，提高管理預防性、前瞻性，及時針對性的解決實際問題，提高槽時作用率，確保生產順暢。

3 車間管理的優化措施

（1）打破傳統，調整人力資源結構。電解車間自投產以來，考慮生產環境及作業強度等因素，從未引進和安排女性職工在作業現場就職。為此，車間通過考察交流，經過對電解車間生產作業崗位可行性分析，認為對于一些關鍵性核心崗位女性職工較男性員工具有較大優勢，女性職工心細，就業后穩定性好，而且能夠促進班組整體活力。在2019年10月，車間首次招募安排3名女性補充入行車工崗位，極大地緩解了行車工后續人員乏力的問題，同時積極落實公司一掛職車間副職女性干部到車間就職。截止目前，均能很好適應現行崗位，促進了車間工作的鮮活力。

（2）創新思路，提升員工隊伍綜合素質。通過對車間人力資源現在進行系統分析研究，查找出員工隊伍存在的不足，有針對性的提出優化改進措施。一是針對員工文化素養低的問題，積極向公司人力資源報告協調，招募大專院校新生，2019年新分配8名大專院校畢業生全部充斥到生產現場，補充“血液”，按公司“師徒制”培訓及車間崗位需求計劃要求，著力培訓，進而提升和改善車間員工知識水平和年齡結構；二是多方位加大員工技能培訓，2019年通過技術比武鍛煉隊伍，圍繞SOP、安環等主題開展各類培訓，參培人數做到全覆蓋，跟蹤員工培訓進度和知識掌握情況，了解和處理培訓中存在的問題，確保培訓實效；三是實行崗位輪換，培訓班組管理“多面手”。在“以人為本”的理念下，通過崗位互換將不同知識、經驗的員工進行關聯性輪換，在輪換中培養和發現現場管理人才，調整能崗不匹配的班組長，進一步打造符合新型管理需要的生產班組，推動組織效能的提升。電解車間半年來進行了兩批次人員流動，涉及9個班組長崗位10余名班組長，新提拔3名班組長，調整和降級2名班組長，使車間內員工真切體會到自上而下的生產經營壓力、崗位競爭壓力。

（3）多措并舉，完善績效考核制度。生產車間最重要的考核就是績效考核，績效占比員工收入約50%。為更好實現績效激勵和倒逼作用，不斷健全完善跟車間生產目標相適應的激勵約束制度；除將每月的車間級績效目標層層分解，作為大班和班組的目標進行考核外，每月車間還將月度考核指標對口進行剖析，分析關聯因素，找出應對措施；同時重視基層員工的多層次需求，適時進行物質獎勵，并配置實時的精神鼓勵，激勵員工價值最大化，通過技術比武、崗位標兵、勞動競賽等活動，鍛煉和培養員工技能素質，形成科學的月度考核和年終考評，激發員工其內在的潛力。

4 強化設備管理前瞻性和電銅質量管理

（1）優化特種設備整合管理。適時強化對特種設備的管理，對現場三個工序的行車崗位進行整合，將三個區域的行車工集中整合，新成立為一個10人的行車班，直屬車間管理，形成垂直管理機制。做到行車設備合規統一管理，行車崗位統籌協作安排，行車操作人員的靈活標準調配；穩定操作隊伍，培養后備力量，提高行車工技能水平，做好年齡梯度銜接，預防出現斷層，實現了班組結構優化和持續發展的需求。

（2）提高設備管理預判性。設備管理是一項細致的工作，需要以時間為軸線，統計分析設備劣化的數據，找出劣化規律，實行狀態檢修。從而對設備狀態有完全的掌控性，對故障的發生有預判性。

電解現場操作人員主動發揮主人翁意識，加強與保全協力合作、積極開展TPM活動、優化工序銜接；逐步和保全人員擴大對關鍵設備聯合巡檢范圍，擴大運修合一工作區域；為確保工作開展效果，對照設備管理標準進行夯實；涉及與不同車間的協調工作，車間級管理人員必須全過程參與；對TPM工作重新梳理，完善車間引導檢查、班組落實跟蹤的工作體系；堅持組織日常點檢和聯合專業點檢，對設備故障，及時召開設備分析會，大力加強對故障原因的深入分析，特別是對重復性故障的分析，做到分析精準，措施應對得力，管理督查到位。在運行設備的管理上，及時根據設備管理重點工作，調整更新及補充設備巡查點檢報表，做到運行有責，失責追責的工作機制；圍繞提高機組作業達成率，電解槽時利用率、降低電解能耗、增加了設備日常檢修率，機組日常故障率做到逐日分析每周總結，對照數據尋找工作短板；通過一系列工作的強化，2019年下半年設備故障明顯減少，機組作業達成率也穩定達到91.3%，電解槽時利用率95%以上，員工工作負荷減少，員工的勞動積極性也得到極大提高。

（3）加強電銅質量精細化管理。生產現場管理的最終目標就是實現產品效益的最大化，據計算，陰極銅一次達標率每提高0.1%，可節省1.4萬元修整費，加強產品質量管控，是銅冶煉工作必須強化的工作。

針對電解液、凈液成分、添加劑細小變化可能對電銅品質造成的影響，車間落實指定工程技術人員及時跟蹤、及時查驗、及時分析、及時采取措施“四時”要求，做到對電銅品質變化的前瞻性把控。同時車間積極開展質量管理小組活動（QC小組），全面提升質量管理水平；2019年QC小組“電積銅質量管理”取得的良好效果，現已在生產中夯實利用；針對困擾生產關鍵因素質量問題適時選擇質量車間題攻關，2019年下半年開展以體積平衡控制為基準，優化凈液量與返液量的調整比列；對陽極泥壓濾操作進行優化，增加一次壓濾液重返至濃密機過濾開板數，降低漂浮或懸浮陽極泥在電解液過程中吸附可能性以及雜質對電銅的污染等攻關活動；這些工作的開展，為產品品質的穩定，提供了保障。2019年底-2020年初，受疫情影響，公司交割銅交割量較往年份增加近3倍（交割銅標準高于國標A級銅），車間仍保質保量完成，交割銅產量及一次挑揀合格率均創該公司歷史新高。

5 管理實效

（1）通過班組長內部關聯性流動，避免出現視覺疲憊和管理思維固化，由后來者對前任工作的“揚棄”，新舊更替，煥發新的精神面貌，實現了員工自發展的內在需求，強化了現場管理的中堅力量，達到生產現場員工隊伍建設基礎穩定。

（2）2019年9月份，將3個區域大班長實行與車間管理層集中辦公，充實車間管理班子管理力量，為更好集中優勢，提升協調效率，發揮骨干效能。

（3）及時對硫酸鎳改造后崗位工作負荷進行核算，每班削減一人，消減人員做好培訓，及時補充給機組、出銅等相關崗位，實現人力資源增值。

（4）通過持續開展設備、質量管理，各項指標持續向好，電流效率、綜合電力單耗、人均生產效率等均穩步提升，本年度以來，電銅優質品率連續保持在99.83%以上。

6 結束語

通過近一年的車間管理與技術優化工作，有效促進員工隊伍管理提升，并有效強化車間管理環節，產品電銅質量穩步提升，并總體保持穩定。當然，隨著社會和科學技術的進步發展，車間管理創新工作，在人力資源優化，及管理創新上仍需不斷完善與努力,今后將從三大班組區塊整合、加大人員和生產詳細規劃、提高績效考核內控管理等思路上著力優化車間管理。