淺談地方國有企業推進對標一流管理提升工作

張緒洪

（江西鎢業控股集團有限公司，江西 南昌 330000）

黨的十九屆四中全會做出推進國家治理體系和治理能力現代化的重大戰略部署，對國有企業提升管理能力和水平提出了更高要求。而地方中小型國有企業，資源品賦有限，又處于充分競爭的行業狀態，市場競爭力有限。本文試從對標管理的角度，探討地方中小企業對標一流管理提升工作的原則和注意事項。

1 切入點

地方中小國有企業推進對標世界一流管理提升活動，切入點應放在“管理提升”上。通過對標這一管理工具和管理手段，橫向以行業先進企業為目標、縱向以自身歷史最好水平、可研和設計為目標，不斷提升本企業的管理水平、改善技術經濟指標水平，進而提升企業的市場競爭力。一個走下坡路、領導班子成員出現違紀犯法的國有企業，往往是管理混亂的企業，是內控體系畸形的企業。提升科學管理能力，在國資監管大體制下建立良好的國企管理機制，是地方中小國企業在細分領域增強市場競爭力、做大做強的重要舉措。

地方中小國有企業不可輕易將切入點放在“對標世界一流” 上。一般來說，除個別企業在細分市場具有較強市場地位和競爭能力外，大多數地方國有企業的體量、競爭力與世界一流還有很大差距，要通過2 年多的時間達到世界一流水平，幾乎是不可能完成的任務。因此，認清自身情況和市場形勢，是開展對標一流管理提升的前提。

2 應遵循的原則

2.1 高質量發展

以提高企業發展質量為基本遵循，統籌兼顧好當前生產和長遠發展的問題，切實解決制約企業發展的瓶頸問題，不斷推進管理創新、機制創新、科技創新，提升企業核心競爭力，實現企業高質量、可持續發展。

2.2 智能提速

積極推動機械化、智能化改造，大力實施兩化融合，利用互聯網+ 工具智能化管理，不斷提升企業機械化換人、自動化減人、智能化管控水平。

2.3 階段目標性

分步分項推進，要將對標工作長遠目標分解成階段性目標，并對階段性目標完成情況進行評估，及時調整策略措施，總結經驗彌補不足，確保對標一流管理提升工作目標步步到位。

2.4 上下聯動

在集團公司和所屬企業兩個層面推進做好對標一流管理提升工作，集團公司層面側重于管理提升，所屬企業層面側重于技術經濟指標進步，全體動員上下聯動，確保工作全面落實。

3 需要注意的事項

地方國有企業在按國務院國資委提示和要求開展八個大方面的對標工作的同時，還應注意以下幾個方面的工作。

3.1 內需驅動

近些年來，上至國務院國資委下至地方省國資委，對推進國有企業管理提升高質量發展下發了一系列文件，制訂了一系列方案，從管理提升方案、高質量發展行動方案、創新驅動方案等前幾年提出的提升方案，到近期國務院國資委自上而下開展的對標世界一流管理提升活動、國資國企改革三年行動方案等，各級國有企業都積極應對。從實際效果來看，很多企業都是以應付式“交作業”為主，僅按照上級要求制訂各種方案，對真正促進企業發展和提升的東西并不多。因此，地方中小國有企業在制訂對標一流提升方案時，應從企業自身情況出發、從企業發展需要出發，以促進企業發展為目標，多一些干貨少一些應付，以國資監管部門的要求為契機，提出一系列企業想干、通過努力能干成的事。

3.2 集團和所屬企業兩個層面聯動推動

集團層面，著重提升戰略引領能力、科學管控能力、精益運營能力、選人用人能力、系統集成能力，進一步提高集團公司定方向、控全局、強服務、提效率的職能；所屬企業方面，著重提升價值創造能力、自主創新能力、合規經營能力，對標行業內先進企業降低單位成本，提高人均產值，提高成本費用利潤率，形成具有比較優勢的特色產品體系。

3.3 目標明晰

現代企業管理中要求目標要符合SMART 原則，這一原則同樣適用于對標管理工作。在推進對標一流管理提升工作中，需要提出明確的、量化的總體目標和階段性目標。除易于量化的技術經濟指標，管理提升指標也要盡量量化描述，實在難以量化的也要定性描述，如達到什么時間節點要達到何種效果。量化的目標便于進度控制和考評，并可對目標及時修正。

3.4 目標合理

一方面指標體系要合理。對標一流管理提升指標既要涵蓋戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理和信息化管理等八個管理提升方面的指標，還要包括成本控制、綜合回收率、人均效率等技術經濟指標，對標指標應是易于獲得同行業國內外上市企業的公開數據，以便企業在同行業內進行比較。另一方面指標難度要合理。國務院國資委開展對標世界一流管理提升活動的時間期限是2020—2022年，也就是兩年多的時間。因此，目標要切合時間實際，不要“假大空”，要兩年時間內通過努力能夠實現的，是“跳起來能夠摘到的桃子”。

3.5 一把手工程

一個組織一把手及其重要，特別是在中國的政治經濟大環境下，一把手決定了一個組織能飛多高、能走多遠。特別是地方中小國有企業，在充分競爭的市場環境下，想要辦成一件事，需要很多人的共同努力，但是要把企業辦砸了，一把手一個人就可以。企業的管理提升工作涉及面廣、多且雜，而且往往會觸動一些群體的既得利益。如何在兩年多的時間內有所作為，關鍵就是要看一把手想從哪方面入手、想在哪方面作提升和改進，哪些方面是真正想做的。只有一把手重視了，工作任務和壓力才能層層傳導，各分管領導、企業負責人、部門負責人直到具體執行人才會重視，才能達到提升的目的。國有企業難的不是寫材料，不是編制一個漂漂亮亮的方案，難的是真正的去做一些實實在在的事。一把手不重視的事，往往是落實不到位的事。

3.6 措施有力

一是總體落實措施有力。各個重點任務，要明確時間節點、明確責任人，分專項落實，各個分管領導要主動跟進落實，要各方面的工作要落實到位，過程中出現的問題要能夠及時得到解決。二是支撐措施有力。一項技術經濟指標的提升，往往要依靠很多方面的改進，如要降低單位完全成本，則要在加工工序、原輔材料、能源、人工、期間費用等等方面都要作改進。因此，一個總體指標的改進，要有若干支撐指標的改進作為支撐。三是調度考核措施有力。要將對標一流管理提升工作納入績效考核，并及時評價與獎懲，建立鮮明的管理導向，物質獎勵與精神獎勵要同步進行，激勵做得好的更進一步，鼓勵做的不好的努力趕上，促進各項提升目標全面完成。同時，要及時總結在對標一流管理提升中的優秀案例，并推廣至集團內部同類型其他企業，

3.7 長期堅持

對標一流管理提升工作不是一蹴而就的，不是階段性的工作，而是一個需要長期堅持的、永不能放松的工作。行業在變化、世界在進步，并不是過了2022 年就可以把管理提升工作松懈下來，對標一流管理提升工作無論企業是否達到了一流標準，都需要長期堅持。任正非說，華為最大的風險就是內部的腐敗和惰怠。同樣，地方中小國有企業如果把管理提升工作松懈下來，那就很可能會走向衰敗。在長期堅持過程中，要及時調整更新優化工作方案，適時提出新的目標，不斷解決發展中的問題，形成長效機制，促進企業長期可持續高質量發展。

4 結語

每個企業所處的行業、性質和發展階段都不同，在操作層面并沒有絕對正確、放之四海皆準的統一模板。地方中小國有企業在落實國務院國資委和地方國資監管機構對標世界一流管理提升工作中，除按上級要求完成規定動作外，更重要的是從企業自身實際出發，在統籌兼顧、充分考慮上述7 個方面的工作的基礎上，長期堅持永不惰怠，高質量完成對標一流管理提升工作，努力提升企業市場競爭力。