國有企業集團財務戰略問題思考

楊麗君

摘 要：新時代下的國有企業集團要貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，以打造具有全球競爭力的世界一流企業為目標，不斷推進自身高質量發展。在市場競爭越來越激烈的當下，戰略管理尤其是財務戰略管理成為國有企業集團提升自身競爭力的有效方式，對國有企業持續高質量發展具有重要意義。本文以國有集團公司為主體，分析企業構建財務戰略體系的相關策略。

關鍵詞：國有企業;集團公司;財務戰略

一、國有企業集團實施財務戰略的重要性分析

對國有企業集團來說，財務戰略的制定應緊緊圍繞改革發展大局，聚焦于服務集團整體戰略落地和高質量發展，突出財務價值創造。現階段，國有企業集團的經營管理受宏觀政策、市場需求、技術發展等因素的影響，只有轉變內部管理模式，不斷優化企業自身財務戰略，才能更好地抵御財務風險、順應外部環境變化。具體來說，國有企業集團實施財務戰略，一方面能夠實現企業財務管理職能轉型，將投資活動、融資活動、預算管理、收益分配等內容納入財務戰略管理范疇。通過戰略目標制定、計劃控制、財務分析等工作，為企業的投資決策提供充分的信息支持。另一方面，財務戰略是國有企業連接內部資本市場與外部資本市場的橋梁，它以價值為導向，分析投資風險、現金流量以及成本差異等信息，并將財務管理工作拓展延伸到外部環境，密切關注市場動向，能夠實現企業價值增長[1]。

二、國有企業集團優化財務戰略的策略

（一）實現企業戰略與財務戰略協同發展

從企業戰略與財務戰略的關系角度來看，財務戰略是企業整體戰略體系的頂層維度，它既可以發揮對企業戰略的約束作用，也能夠客觀反映企業戰略部署的實施成效。因此，國有企業集團可以利用財務戰略來控制企業戰略規劃，即公司戰略目標必須體現財務方面的指標，并將財務指標作為評價企業戰略執行成效的標準。通過協調企業戰略與財務戰略之間的關系，實現企業各項戰略目標協同發展。

（二）完善企業財務戰略體系

1.以財務共享中心服務企業財務戰略

通過財務共享中心的應用，將產品收購、銷售和儲存等業務環節以及資金回收、支出、沉淀等管理環節所產生的動態或靜態信息，收集整理到同一瀏覽平臺中。通過財務信息與業務信息集中化和標準化管理，為企業財務戰略和經營分析提供重要的數據支持，服務于企業整體戰略與財務戰略規劃。

2.以價值管理中心創造企業戰略價值

一方面，國有企業集團要發揮內部資本市場應用成效，以企業集團的整體戰略和財務戰略目標為依據，借助預算管理手段合理制定資源需求計劃，對企業現存的資金及資源進行科學配置，協助企業實現經營管理價值最大化;另一方面，國有企業集團要以資金管理為財務戰略實現的基本手段，借助現代通信技術和金融業務服務體系，構建風險和資金集中管理的司庫體系，以此來達到價值創造的目的。

3.以風險管理中心實現戰略執行監管

傳統的“條線化”風險管理模式雖然有效發揮了專業風險管理的優勢，但因企業溝通渠道不健全，造成橫向信息不對稱問題。而以財務戰略為核心的風險管理中心則聚力構建資金流、票據流、合同流和實物流“四流合一”的管理平臺，將財務管理系統與業務管理系統實現端口對接與信息口徑統一，可以及時有效地捕捉風險數據，并分析風險危害等級和實際影響，進而觸發風險處置預案系統，發揮財務戰略執行監督管理的作用[2]。

4.以績效評價為工具推動財務戰略落地

績效評價作為一項綜合性的考評工具，不僅可以衡量企業工作效率，還能夠對企業資金使用效率和經營業績進行全面評價，為后續的戰略規劃制定提供信息支持。目前，國有企業集團中較多應用EVA，其是一種以價值增長為業績評價依據的方法。各個國有集團公司也可以依據自身的業務特征與管理需求，選擇其他合適的評價方法，推動集團財務戰略落地。

三、國有集團公司支持財務戰略實施的具體措施

（一）防范化解重大風險

1.多措并舉“降杠桿”，嚴控資產負債率

在當前中美貿易摩擦不斷升溫加劇、大宗商品市場波動頻繁的嚴峻環境下，集團公司可以適時啟動“剛性核定、持續跟蹤、偏差約談”的工作機制，明確財務戰略管控目標，完善制度建設，嚴格控制投資，強化兩金周轉，細化考核目標及側重點，全力壓控資產負債率水平。協同內部財務公司資源，多措并舉增厚權益，持續改善國有企業集團公司的資本結構。

2.拓展融資渠道，降低融資成本

在直接融資方面，集團公司可以積極把握市場機會，提高直接融資占比，控制發債資金融資成本。在間接融資方面，可以積極尋求低利率銀行貸款資源，降低集團公司整體利息支付負擔。同時，重視集團公司信用評級工作，進一步增強國有企業集團公司的資信及議價能力。

3.加強資金集中管理，優化集團資金統管共享

國有集團公司要充分發揮財務公司作為集團內部銀行和資金統管共享平臺的作用，為集團企業提供高效的金融支持與服務。通過提供結算、預算、資金池、外匯產品等多種金融服務，按市場化機制調整存貸款利率水平，建立賬戶管理系統對集團合作銀行范圍內的賬戶實現可視化管理等手段，實現集團資金集中管理，持續提升可歸集資金的集中度，進一步實現集團內資金融通。

（二）推進提質增效工作

國有企業集團應以提質增效為主線，統籌推進處僵治困、虧損企業減虧、低效無效資產退出等工作，持續深化供給側改革，提升發展質量。通過對集團公司內部情況進行系統梳理，找準企業集團內部出血點，重點推進提質增效財務管控措施，加強減虧舉措審核，按月跟蹤落實情況，聚焦監管單位，重點關注虧損子企業，堅持推動國有資本向核心主業集中，加大低效無效資產退出力度。

（三）強化融資、分紅管理

1.融資管理

國有企業集團在融資戰略部署之前，需要做好企業產權制度的建設與完善。在這一背景下，國有企業集團要把握好我國金融市場深化改革的契機，針對融資環節建立規范的融資決策機制。另一方面，債券市場波動在一定程度上影響著國有企業集團融資戰略的制定，對此國有企業集團可以轉變傳統的融資理念，將債券融資和股權融資作為拓寬融資渠道的重要方式。其中，債券融資就是通過企業發行債券的方式進行融資，可以解決長期資金需求問題。而股權融資最直接的方法就是采取IPO上市或定向增發股票等方式，從資本市場籌集資金。

2.股利分配戰略

企業股利分配比例取決于企業的發展階段與盈利狀況，從發展階段層面來說，以企業的生命周期為縱向軸，可以將企業分為成長期、成熟期、衰退期這三個發展階段，企業制定股利分配戰略也需要考慮到資金存量和價值創造等指標。例如：當企業處于成長期時，其雖然具備一定的價值增值能力，但資金運行缺口較大，因此為了企業的長效發展，其應當減少現金紅利分配額，將更多的資金用于盈余留存，以有效解決下一輪融資問題;當企業處于成熟期時，其已經具備充足的現金流量作為企業運營的基礎，紅利分配則以股東利益為核心，制定合理的股利政策，并逐步提升股利支付率，以達到穩定股東投資信心的目的;當企業處于衰退期，則企業價值增值能力不足，且資本回報率偏低，但仍有部分盈余，為支撐企業正常運營，則應當降低紅利分配比例或以無股利政策為主，盡量增加企業的資本累積。此外，國有企業集團在股利分配政策制定以前，還需要考慮到企業凈利潤、未分配利潤、股利支付率、利潤留存率等歷史指標，既要確保股價與市場價值的一致性，還要增加利益相關者的投資信心，確保企業資金運營的穩定性[3]。

四、結語

對國有企業集團來說，財務戰略是企業適應外部政策環境、實現財務轉型的重要路徑之一。因此，國有企業集團可以從防范化解重大風險、推進提質增效、強化融資分紅管理這三個方面入手，落實支持財務戰略實施的相關措施，不斷提高企業財務管理質量與抗風險能力，為企業戰略目標的實現提供保障。

參考文獻

[1]趙斌.影響國有企業財務戰略風險的因素分析[J].財會學習，2019（36）：73-74.

[2]譚一軍，易濤.關于集團公司財務管控模式的探討[J].現代經濟信息，2019（6）：226.

[3]龔依.企業集團財務戰略研究[J].財經界，2019（34）：125-126.