EPC工程總承包的模式在醫(yī)院項(xiàng)目中的實(shí)踐與探索

任 祺

上海市第十人民醫(yī)院 上海 200072

1 EPC總承包管理模式概述

1.1 EPC總承包管理模式的重要特點(diǎn)

1）在EPC總承包模式下，發(fā)包商（所有者）不需要過(guò)于嚴(yán)格地控制承包商，而是在建造項(xiàng)目時(shí)給予承包商更多的自由。例如，發(fā)包商（所有者）不需要審查大多數(shù)建筑圖紙以及所有施工過(guò)程。發(fā)包商（業(yè)主）只需要知道項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量是否符合合同要求，施工結(jié)果是否符合合同規(guī)定的建設(shè)項(xiàng)目功能標(biāo)準(zhǔn)[1]。

2）發(fā)包商（所有者）采用兩種方法對(duì)EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)行全面管理：過(guò)程控制模式和事后監(jiān)督模式。

3）EPC總承包項(xiàng)目的總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建造”全過(guò)程，并負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量和建設(shè)項(xiàng)目中所有專(zhuān)業(yè)承包商的績(jī)效。換句話說(shuō)，EPC項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人是承包商。

1.2 EPC總承包管理模式的重要優(yōu)勢(shì)

1）業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試委托給總承包商進(jìn)行組織和實(shí)施，并且僅負(fù)責(zé)總體、原則和目標(biāo)的管理與控制[2]。

2）所有者僅與一般工程承包公司簽訂一般合同協(xié)議。簽訂總工程合同后，一般工程承包商可以將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造或調(diào)試服務(wù)委托給分包商，承包商將擁有承包商和分包商，而不是與承包商簽訂合同。承包商對(duì)業(yè)主的全部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

3）所有者將EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，因此項(xiàng)目承包商必須承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)項(xiàng)目承包商有更多的收入機(jī)會(huì)。

4）基于項(xiàng)目的整體利益，總承包商通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的綜合管理，優(yōu)化的共享資源分配，大型專(zhuān)用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)管理，從而使項(xiàng)目獲得更多價(jià)值[3]。

5）EPC模型完美地結(jié)合了工程設(shè)計(jì)、工程管理和工程組態(tài)，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的目標(biāo)，減少施工時(shí)間和投資。

1.3 EPC總承包管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)

1）EPC項(xiàng)目總合同管理的核心內(nèi)容是項(xiàng)目設(shè)計(jì)（或高級(jí)設(shè)計(jì)）、采購(gòu)、施工和調(diào)試管理。設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工這3個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合、相互配合，促進(jìn)了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，使聯(lián)系溝通更加便捷，確保了項(xiàng)目進(jìn)度。

2）在中國(guó)，EPC總合同管理在化學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)單位中的引入和開(kāi)發(fā)于1982年被標(biāo)記為試點(diǎn)[4]。

3）隨著國(guó)家相關(guān)部門(mén)的積極宣傳，一般項(xiàng)目合同模式從工業(yè)用地廣泛擴(kuò)展到建筑和市政領(lǐng)域，制訂了新的一般合同和項(xiàng)目管理，并促進(jìn)了建設(shè)水平的提高。

2 醫(yī)院裝修項(xiàng)目EPC總承包模式運(yùn)用

2.1 醫(yī)院項(xiàng)目的建設(shè)特點(diǎn)和管理模式

醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目不同于一般的民用工程項(xiàng)目，它具有項(xiàng)目復(fù)雜、流程繁多、材料及設(shè)備要求專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，對(duì)于設(shè)計(jì)準(zhǔn)確性和施工質(zhì)量要求高；又由于基建管理者對(duì)醫(yī)療工藝流程的專(zhuān)業(yè)知識(shí)普遍較薄弱，而醫(yī)務(wù)工作者對(duì)基建的強(qiáng)制性規(guī)范也不熟悉，且對(duì)于美學(xué)的理解也是因人而異，故造成施工過(guò)程頻繁變更，不利于項(xiàng)目造價(jià)和工期管理。所有醫(yī)院的建設(shè)項(xiàng)目往往出現(xiàn)趕工后的質(zhì)量偏差或大量變更后投資超概算等情況。

與一般施工企業(yè)相類(lèi)似，醫(yī)院的基建項(xiàng)目管理，也是委派項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全過(guò)程管理，并定期向醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。但醫(yī)院的項(xiàng)目經(jīng)理可能存在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)管理、專(zhuān)業(yè)知識(shí)單一、對(duì)總包單位把控力不強(qiáng)等問(wèn)題，造成醫(yī)院基建方對(duì)項(xiàng)目整理管理力度不足，施工設(shè)計(jì)、總包、分包之間互相推脫；或者過(guò)于關(guān)注工期造價(jià)而導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程不合理，工程質(zhì)量低，整體完成度較差。而ECP總承包的管理模式，恰恰能彌補(bǔ)這些醫(yī)院項(xiàng)目管理中的缺陷，并且在上海市第十人民醫(yī)院（下稱(chēng)“十院”）科創(chuàng)園區(qū)裝飾裝修項(xiàng)目中得到驗(yàn)證。

2.2 工程概況

為促進(jìn)醫(yī)院科技創(chuàng)新能力，建設(shè)具有全國(guó)影響力的醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新平臺(tái)和研究型醫(yī)院，結(jié)合癌癥中心建設(shè)需要，十院租用市北高新園區(qū)場(chǎng)地，打造十院醫(yī)學(xué)科創(chuàng)園區(qū)，搭建醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新集聚平臺(tái)，建設(shè)具有全國(guó)影響力的醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新中心。科創(chuàng)園區(qū)由4棟獨(dú)立的科研樓組成，園區(qū)總建筑面積約36 708.22 m2。地上由4幢單體組成，面積約27 070.92 m2；地下為車(chē)庫(kù)，面積約9 637.3 m2。地上每幢單體均為7層，結(jié)構(gòu)形式為框架結(jié)構(gòu)（圖1）。

圖1 十院醫(yī)學(xué)科創(chuàng)園區(qū)效果圖

2.3 項(xiàng)目實(shí)施與過(guò)程管理

醫(yī)學(xué)科創(chuàng)中心裝飾裝修項(xiàng)目為十院項(xiàng)目中首個(gè)采用EPC管理模式的項(xiàng)目，該工程雖為裝修項(xiàng)目，但施工專(zhuān)業(yè)多、工序多、專(zhuān)業(yè)分包多、工藝復(fù)雜，包含凈化空調(diào)、污水處理站、變配電站、動(dòng)物房、智能化平臺(tái)、廢氣廢水處理、餐飲、會(huì)議中心等專(zhuān)業(yè)工程。項(xiàng)目于2018年下半年啟動(dòng)方案論證，醫(yī)院基建部門(mén)會(huì)同總承包單位協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院、動(dòng)物房專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)單位提前介入，與中心實(shí)驗(yàn)室、科研處等使用科室現(xiàn)場(chǎng)多次聯(lián)合勘察，召開(kāi)方案深化推進(jìn)會(huì)，共同推進(jìn)方案深化，梳理改造內(nèi)容，不斷優(yōu)化調(diào)整布局，逐步完善設(shè)計(jì)方案，完成圖紙修改稿4版。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)科研用房功能，需對(duì)既有的結(jié)構(gòu)、水電暖等進(jìn)行改動(dòng)，梳理各專(zhuān)業(yè)需調(diào)整的部分，基建部門(mén)與總承包方共同與產(chǎn)權(quán)方溝通，進(jìn)行部分外配套增擴(kuò)容商談，以滿足科創(chuàng)園區(qū)今后的正常運(yùn)行。項(xiàng)目于2019年2月初確定最終方案，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。EPC模式由總承包單位自行開(kāi)展專(zhuān)業(yè)工程招標(biāo)，解決了普通項(xiàng)目在方案深化階段，因醫(yī)院招標(biāo)周期過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致諸多專(zhuān)業(yè)工程未完成招標(biāo)，方案論證不充分、圖紙深化工作缺失，最終在實(shí)施階段出現(xiàn)大量返工、設(shè)計(jì)不滿足使用功能的缺憾，在項(xiàng)目初期設(shè)計(jì)階段已經(jīng)體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢(shì)。

項(xiàng)目于2019年3月22日正式開(kāi)工，在基建部門(mén)、總承包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理及其他參建單位的共同努力下，工程有序、高效、優(yōu)質(zhì)地開(kāi)展，并于當(dāng)年9月底完成竣工驗(yàn)收，12月下旬正式啟用。項(xiàng)目實(shí)施中，采用EPC后的優(yōu)勢(shì)如下：

1）工程實(shí)施過(guò)程中能及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況調(diào)整、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。由于設(shè)計(jì)單位為總承包單位的分包，施工與設(shè)計(jì)之間協(xié)調(diào)路徑通暢，執(zhí)行速度與執(zhí)行力強(qiáng)，不會(huì)出現(xiàn)普通項(xiàng)目互相扯皮推脫的情況，從而無(wú)形中減少了基建部門(mén)的組織協(xié)調(diào)工作量。

2）由于采用EPC模式，工程為固定總價(jià)模式，所需的材料、設(shè)備采購(gòu)工作由總承包單位自行落實(shí)，省去了傳統(tǒng)模式的專(zhuān)業(yè)工程、暫估材料設(shè)備采購(gòu)招投標(biāo)及批價(jià)環(huán)節(jié)，縮短了項(xiàng)目工期，確保了項(xiàng)目投資可控。

3）工程質(zhì)量、工期、安全文明施工等責(zé)任主體明確。工程實(shí)施中總承包單位負(fù)責(zé)編制詳細(xì)、完善的施工組織設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)工程全過(guò)程質(zhì)量、安全文明控制。

4）在總承包管理過(guò)程中，制訂出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)。目標(biāo)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下，基建部門(mén)僅需對(duì)總承包方進(jìn)行管控和考評(píng)，各專(zhuān)業(yè)工程分包由總承包方進(jìn)行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)和考評(píng)。

5）根據(jù)合同約定，由總承包方編制施工總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，有效控制施工總進(jìn)度，滿足院方對(duì)總工期的要求。

6）由于EPC項(xiàng)目的總承包方為項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方案的第一責(zé)任主體，總承包單位在實(shí)施過(guò)程中會(huì)積極調(diào)用公司、集團(tuán)資源，幫助項(xiàng)目順利實(shí)施。

2.4 工程疑難問(wèn)題

因該項(xiàng)目為十院首個(gè)采用EPC管理模式的項(xiàng)目，工程實(shí)施過(guò)程中存在諸多困難，下面以幾個(gè)較為典型的案例分析在該項(xiàng)目全生命周期存在的疑難問(wèn)題以及相關(guān)解決方案，并深刻剖析其帶來(lái)的收獲。

2.4.1 總包單位承擔(dān)對(duì)外協(xié)調(diào)工作，避免工期延誤

醫(yī)學(xué)科創(chuàng)中心園區(qū)為十院租用市北高新集團(tuán)場(chǎng)地，該園區(qū)內(nèi)存在房屋產(chǎn)權(quán)單位指派的物業(yè)管理部門(mén)。施工總承包單位進(jìn)駐園區(qū)后根據(jù)EPC模式的要求，全權(quán)負(fù)責(zé)組織有序施工及溝通協(xié)調(diào)工作。

由于園區(qū)為租賃取得，且十院未完全租賃園區(qū)所有區(qū)域，施工過(guò)程中難免涉及需在非租賃區(qū)域施工而與物業(yè)管理范圍所產(chǎn)生的矛盾，常規(guī)項(xiàng)目將花費(fèi)大量的精力在物業(yè)溝通與流程申報(bào)上，進(jìn)度會(huì)嚴(yán)重受阻，這種現(xiàn)象有悖于EPC管理模式的優(yōu)勢(shì)。

基于這一實(shí)際矛盾點(diǎn)，十院基建處與總承包單位積極溝通，剖析EPC模式中的經(jīng)營(yíng)管理方式，將本應(yīng)由醫(yī)院與園區(qū)物業(yè)方前期解決但又在施工管理過(guò)程中難以避免的難題轉(zhuǎn)換給總承包單位，由總承包單位牽頭聯(lián)合各家專(zhuān)業(yè)分包及現(xiàn)場(chǎng)物業(yè)管理組織多次全面的現(xiàn)場(chǎng)勘察研討會(huì)并以文字記錄，匯總后由各方領(lǐng)導(dǎo)層確定解決方案并承諾，明確各方職責(zé)及要求。這種模式僅需總承包單位給予責(zé)任范圍內(nèi)的承諾，既分擔(dān)了醫(yī)院的管理任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，也給園區(qū)物業(yè)提供了管理依據(jù)，從而簡(jiǎn)化流程，以最合理有效的方式保障了項(xiàng)目工期，避免窩工，實(shí)現(xiàn)“三贏”。

根據(jù)現(xiàn)有的EPC指導(dǎo)意見(jiàn)，對(duì)外協(xié)調(diào)工作基于項(xiàng)目申報(bào)主體的因素為業(yè)主單位管理范疇，例如施工許可證申報(bào)、竣工驗(yàn)收申報(bào)、過(guò)程監(jiān)管中心質(zhì)量監(jiān)督聯(lián)系等。該項(xiàng)目中的特殊性，實(shí)現(xiàn)了將對(duì)外協(xié)調(diào)的責(zé)任由業(yè)主單位合理合法地轉(zhuǎn)移至總承包方，并且對(duì)于項(xiàng)目的有益效果明顯，而EPC項(xiàng)目的對(duì)外協(xié)調(diào)由總承包單位實(shí)施，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)，更有利于更多項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)積累。

2.4.2 設(shè)計(jì)施工無(wú)縫對(duì)接，合理優(yōu)化目標(biāo)統(tǒng)一

對(duì)于常規(guī)工程項(xiàng)目，施工與設(shè)計(jì)間的互相博弈屢見(jiàn)不鮮，施工單位想通過(guò)變更圖紙實(shí)現(xiàn)利益最大化，設(shè)計(jì)單位則為了避免自身責(zé)任常常將設(shè)計(jì)余量放至最大化，造成過(guò)度設(shè)計(jì)。作為業(yè)主疲于進(jìn)行兩家單位的協(xié)調(diào)和平衡，造成工程項(xiàng)目進(jìn)度滯后以及費(fèi)用不可控。而EPC模式從根本上解決了這類(lèi)問(wèn)題，由于設(shè)計(jì)施工一體化后雙方目標(biāo)一致，以最合理的設(shè)計(jì)確保工程質(zhì)量，同時(shí)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

本項(xiàng)目的風(fēng)機(jī)盤(pán)管保溫材質(zhì)變更是設(shè)計(jì)施工完美合作的范例，原設(shè)計(jì)圖紙中使用常規(guī)橡塑保溫，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)勘察后發(fā)現(xiàn)施工難度大且標(biāo)高不足，其最主要原因是由于部分區(qū)域無(wú)吊頂，美觀性較差。無(wú)需業(yè)主方協(xié)調(diào)，總承包方主動(dòng)聯(lián)合施工、設(shè)計(jì)單位組織技術(shù)商討，最終通過(guò)論證檢測(cè)，更換了符合原設(shè)計(jì)要求的酚醛復(fù)合保溫一體風(fēng)管，施工便利且美觀，在確保工程質(zhì)量的同時(shí)節(jié)約了工期和費(fèi)用。

2.5 管理成效和思考

十院科創(chuàng)中心的EPC總承包模式實(shí)踐，最終在工程總體質(zhì)量、項(xiàng)目工期、投資控制中都取得了不俗的成績(jī)。該項(xiàng)目獲得了2019年“白玉蘭”獎(jiǎng)，是當(dāng)年唯一一個(gè)裝修類(lèi)獲獎(jiǎng)項(xiàng)目，與同類(lèi)型項(xiàng)目相比，工期短且投資可控，以該項(xiàng)目的建設(shè)體量和投資規(guī)模，該模式的實(shí)施有一定的參考和推行價(jià)值。

工程總承包模式在醫(yī)院項(xiàng)目的實(shí)施中還處于摸索階段，必然存在一定的缺陷。如現(xiàn)階段很難實(shí)現(xiàn)真正的“交鑰匙”，過(guò)程中業(yè)主方仍然存在大量的管理協(xié)調(diào)工作，總承包方也經(jīng)常會(huì)“遺忘”自己的身份，自然而然地回到普通的管理模式；管理層級(jí)多，執(zhí)行力削弱；施工企業(yè)層層轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)較大；各專(zhuān)業(yè)高度融合，深度交叉，現(xiàn)場(chǎng)管理困難[5]。這些都需要管理者通過(guò)大量EPC項(xiàng)目的實(shí)施后形成真正適合醫(yī)院項(xiàng)目的EPC模式管理操作準(zhǔn)則。

3 結(jié)語(yǔ)

EPC總承包管理模式是一種高效的項(xiàng)目管理模式，運(yùn)用該模式能有效提升總承包單位的工作效率，保障工程整體質(zhì)量，同時(shí)給業(yè)主方“減負(fù)”，更關(guān)注于完善流程、外部協(xié)調(diào)、及時(shí)糾偏和全局把控，引導(dǎo)參建各方朝正確的方向前行。隨著醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，為改善醫(yī)療環(huán)境，醫(yī)院的新建項(xiàng)目和對(duì)既有建筑的改造需求將會(huì)越來(lái)越多。而采用普通的總包模式，一般醫(yī)院的基建部門(mén)管理壓力和專(zhuān)業(yè)能力具有局限性：一是出現(xiàn)項(xiàng)目過(guò)多無(wú)法兼顧部分項(xiàng)目，導(dǎo)致群龍無(wú)首、無(wú)人拍板的局面；二是出現(xiàn)因?qū)I(yè)能力不足給出錯(cuò)誤指令的情況；三是過(guò)多的項(xiàng)目變更面臨審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)十院科創(chuàng)中心項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)可以看出，EPC總承包管理模式符合醫(yī)院新建和大修項(xiàng)目的需求，既有利于基建部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的整體把控，也便于總承包單位發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。

隨著工程總承包管理辦法的頒布，相信關(guān)于醫(yī)院新建和大修項(xiàng)目的EPC總承包管理實(shí)施細(xì)則也會(huì)于不久的將來(lái)發(fā)布，而醫(yī)療行業(yè)的基建項(xiàng)目，也應(yīng)對(duì)照管理辦法和實(shí)施細(xì)則擬定相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，為EPC總承包模式在醫(yī)療行業(yè)基建項(xiàng)目的實(shí)施起到引導(dǎo)作用。