激勵

王慧 緱秦征

摘 要：企業的生產發展離不開人，企業的競爭歸根結底也是人才的競爭，企業管理的實質就是將人才資源、物質資源進行優化配置，以便盡可能多的獲得利潤，實現企業經營的價值所在。這種管理的本質是對人財物的合理配置，帶來的人在思想觀念上的認可，對經營意識的提高、對決策與行動的認可，所以一切管理制度的初衷和目的都是激勵和鼓舞。

關鍵詞：企業;管理制度;人力資源

一、激勵理論基礎

首先，激勵具有系統性。企業激勵的對象涉及到高層管理人員、中層管理人員和基層員工，缺少了任一層次，都可導致激勵失效，因此從被激勵的對象涉及高、中、低三個層次的員工來看，激勵是一個系統性的工程。人的需要具有多樣性，不僅體現在不同的人有不同的主導需要，也體現在同一個人的需要也不是單一的，而且隨著時間、環境的變化會發生改變，因此企業激勵員工的形式也必須是針對多樣的需要，呈現多樣性，是一個系統性的安排。

其次，激勵具有社會性。人是社會人，有物質需要和精神需要，對被激勵者而言，激勵的效力是物質激勵和精神激勵的總和，對企業而言，進行物質激勵所付出的成本遠高于精神激勵。當企業充分利用的人的社會特性后，同樣的激勵成本會產生更強的激勵效果。3000元錢的獎勵私下發給員工和通過全體員工的表揚大會，對被獎勵員工和其他雇員而言所產生的激勵效果是截然不同的。這種現象出現的原因是由于組織中其他成員參與授獎的過程，被獎勵者得到了組織和成員的認同和尊重，獲得了更強的精神激勵。

第三，激勵具有信用性。從激勵的實施過程來看，激勵的承諾先于員工的行為，激勵的兌現滯后員工的行為，如果只有承諾，沒有兌現，激勵的承諾就不會再有效。強化理論認為：“行為結果后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性”，強化理論的觀點也說明了兌現的重要性。另外，期望理論認為：“當員工認為努力會帶來良好的績效評價和組織的獎勵時，就會受到激勵進而付出更大的努力。”，期望理論的觀點也說明了兌現（或信用）的重要性。激勵的信用性告誡企業的管理者，守信對于激勵的重要性。不守信使員工喪失了為企業努力工作的積極性，而這種消極情緒會傳遞給新進入公司的每一位員工，使公司逐漸變得沒有生機。

第四，激勵具有有限性。一個公司的健康發展，人才的正常循環是必須的。即便是有能力的人才，如果激勵的成本很高，挽留對企業是一種傷害。在這種情況下，企業沒有必要繼續滿足被激勵者。激勵的有限性體現了激勵的成本與收益所決定的激勵限度。為了避免高成本激勵人才的離開對公司造成的傷害，公司需要事前就做好相關的預防措施，注意進行人才梯隊的培養。

二、激勵的意義

第一，有利于鼓舞員工士氣。“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也?！本褪钦f，一個人如果眼睛能發現細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績;反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。由此可見，激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。

第二，有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。

第三，能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。

三、如何做好激勵

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

第一，為員工安排的職務必須與其性格相匹配。每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜而被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

第二，為每個員工設定具體而恰當的目標。有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

第三，針對不同的員工進行不同的獎勵。人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A別業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

激勵是企業長久發展不可或缺的管理部分，是開啟企業人力資源潛能的金鑰匙。

參考文獻

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