微利時代房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的競爭力研究

邱月平

摘 ? ?要：房地產(chǎn)行業(yè)是高風險的資金密集型行業(yè)，面對微利時代激烈的“紅?！备偁?，重塑公司成本管理的核心競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展目標。本文通過對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的競爭力分析入手，并在此基礎上，開展專項調研與數(shù)據(jù)分析，針對存在的主要問題，提出了“五個抓、五個重”的應對策略與改進意見。

關鍵詞：合約規(guī)劃;動態(tài)成本;成本數(shù)據(jù)

1 ?前言

近年來，隨著我國一系列房地產(chǎn)宏觀調控政策的實施，市場競爭的加劇，房地產(chǎn)業(yè)由“暴利時代”進入“微利時代”，在微利時代，成本管理就顯得至關重要。在成本方面除了土地費用以外，建造成本占了公司所有費用的80%左右，因此，要改變公司以往造價管理僅僅停留在施工和竣工階段的“靜態(tài)”局面，創(chuàng)新成本管理的關鍵所在是提高全員全過程成本管理，全過程成本管理包括事前、事中、事后三個方面的動態(tài)管理，這樣做的目的是提高企業(yè)對于風險的預控和規(guī)避風險能力。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理在管理方面存在劣勢，主要是還沒有形成完善的管理方法和控制平臺，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還處于從“會計型”成本管理向“控制型”成本管理轉變的探索階段。在管理目的和意識上還存在一些誤解，成本管理的目的和原則不明確。

2 ?房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式競爭力分析

美國管理大師彼得·德魯克的經(jīng)典名言“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本”，強調了企業(yè)應樹立全方位的成本意識，縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的發(fā)展路徑，大致可以界定為三大典型模式，進而形成了迥然不同的核心競爭力。

2.1 ?事后型：成本核算模式

成本核算模式關注造價，強調核算準確性，比較適用深耕單一城市、項目不多的房地產(chǎn)企業(yè)，將“工程成本管理”作為成本管控重點，主要涵蓋目標成本測算、合同標底測算、合同結算、成本核算等內(nèi)容。該模式以建安成本核算為主要管理對象與重點，注重數(shù)據(jù)的事后整理。由于成本管理與執(zhí)行主要以預算人員為主，不利于實現(xiàn)項目的全成本管控目標，對企業(yè)經(jīng)營管理決策的支持度略顯不足。

2.2 ?事中型：成本控制模式

成本控制模式關注目標，強調目標成本達成率，比較適用跨區(qū)域布局、多項目推進的房地產(chǎn)企業(yè)，將“目標成本控制”作為成本管控重點，具體包括目標成本體系、合約規(guī)劃管控、動態(tài)成本回顧等內(nèi)容。該模式執(zhí)行以成本人員為主，通過目標成本、動態(tài)成本等管理關鍵點，進行項目的成本管理，實時開展動態(tài)糾偏，防止成本超標，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效的成本信息，但對項目收益支撐較差。

2.3 ?事前型：成本策劃模式

成本策劃階段關注收益，強調成本策劃價值性，比較適用市場認可度與品牌成熟度較高的規(guī)模型房地產(chǎn)企業(yè)，將“產(chǎn)品成本策劃”作為成本管控重點，主要涉及產(chǎn)品標準化體系、成本管控標準化體系、成本數(shù)據(jù)庫體系等內(nèi)容。該模式將成本管理鏈由后端向前端進行延伸，以客戶價值管理理念為指導，以項目收益為目標，以產(chǎn)品的標準成本數(shù)據(jù)庫為重要支撐，將設計、營銷、成本、工程、財務作為整體，進行成本策劃與管理。

3 ?房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

3.1 ?沒有形成完整的成本管理體系

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的重點都圍繞成本管理體系，更加側重房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部成本控制，沒有綜合考慮并且與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。企業(yè)內(nèi)部成本管理的前提要結合價值管理的高度來要制定項目計劃，強調事前控制和內(nèi)部資源的合理配置。成本管理工作主要涉及到工程、設計和招標采購部門。以往財務部門根據(jù)成本對象收取具體金額的成本管理體系很單一，這不利于房地產(chǎn)企業(yè)在各個階段部署成本信息。

3.2 ?輕視資金成本和營銷費用的控制

房地產(chǎn)是一個資本密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在取得土地前會先準備一部分自有資金，其余資金基本依靠“開發(fā)貸”，資本成本可控部分并不多。同樣，在我國具體政策的影響下，房地產(chǎn)的銷售是由市場環(huán)境決定的，所以在市場環(huán)境不好的情況下，增加營銷費用也是合理的。綜合以上兩點論述，目前管理部門的成本管理主要集中在對施工成本的控制上，而對資本成本和營銷成本的控制力度不大。這對于處于低利潤時代的房地產(chǎn)企業(yè)來說顯然是不可行的。

3.3 ?未將成本管理與工程項目質量有效結合

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關注的是如何將建設成本控制在預算范圍內(nèi)，但對項目質量的要求并不高，甚至在兩者之間出現(xiàn)矛盾時傾向于前者。房地產(chǎn)企業(yè)難以承擔因忽視工程質量而造成的品牌影響力和返工成本。

3.4 ?成本管理的方法需要進行創(chuàng)新

由于企業(yè)競爭環(huán)境的迅速變化，促進了管理學的快速發(fā)展。以標準成本體系、預算控制和差異分析為代表的原有成本管理方法已不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供成本信息?；ヂ?lián)網(wǎng)和計算機技術的進一步應用和發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。

4 ?房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化

4.1 ?運用成本信息化管理方法

房地產(chǎn)管理是一項系統(tǒng)工程，涉及到房地產(chǎn)管理的各個方面。為了實現(xiàn)信息在各環(huán)節(jié)之間的有效輸入、輸出、反饋和再輸入循環(huán)，成本管理必須實現(xiàn)信息化。成本信息是成本控制的基礎。成本管理的過程就是成本信息的管理。如何收集、處理、傳遞和反饋信息，需要建立一個信息收集、處理、傳遞和反饋的平臺。為了實現(xiàn)成本管理信息化，成本管理必須采用有效的成本管理軟件。

4.2 ?實現(xiàn)“價值創(chuàng)造型成本管理”

隨著市場的不斷成熟，客戶對識別和差異化的要求也越來越高。會計成本管理已經(jīng)被淘汰。成本控制管理模式已經(jīng)不能滿足市場的要求。成本管理必須轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造成本管理系統(tǒng)的核心是產(chǎn)品價值工程的研究。房地產(chǎn)企業(yè)必須認真研究“特定”客戶的需求和核心競爭力，通過核心競爭力，超越“特定”客戶的核心需求，以最低的成本實現(xiàn)“特定”客戶的需求，從而實現(xiàn)成本節(jié)約。企業(yè)。為了實現(xiàn)成本管理原則的“增強產(chǎn)品競爭力的最大經(jīng)濟合理的成本，形成產(chǎn)業(yè)成本優(yōu)勢”，首先，房地產(chǎn)企業(yè)必須預先確定的目標成本費用指標，根據(jù)市場情況，結合該公司的商業(yè)計劃，并根據(jù)預期價格和目標利潤;其次，公司根據(jù)不同的環(huán)節(jié)和過程，采用目標成本指標的控制點和控制性原則，運用不同的控制手段來實現(xiàn)價值。

4.3 ?實行“動態(tài)化、主動化、超前化”的全員全過程管理

目前，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)仍將重點放在已竣工項目的財務核算和竣工結算上。雖然部分企業(yè)在施工階段已經(jīng)進入了投標管理和預算編制階段，但他們只關注施工階段的成本確定和控制，很少有企業(yè)關注征地階段、產(chǎn)品規(guī)劃定位階段和投標過程。在設計階段，這對房地產(chǎn)項目的建設成本起著決定性的作用。在這些重要階段，大多數(shù)企業(yè)并沒有真正參與成本管理。該階段的規(guī)劃單位和設計單位不承擔成本管理的主要責任。

4.4 ?運用大數(shù)據(jù)和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力

戰(zhàn)略成本管理周期包包含五個階段，從項目拿地、設計、開發(fā)、竣工銷售到物業(yè)經(jīng)營管理，這五個階段涵蓋了項目的全生命周期。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，房地產(chǎn)企業(yè)要運用互聯(lián)網(wǎng)思維對管理手段進行創(chuàng)新升級，保證企業(yè)不會喪失在日后的競爭優(yōu)勢。

5 ?結語

在經(jīng)歷了房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬之后，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)從“黃金時代”進入了“白銀時代”。隨著外部環(huán)境的迅速變化和戰(zhàn)略管理實踐的廣泛發(fā)展，原有的成本管理模式已不能適應時代的要求。為了有效地控制成本，提高房地產(chǎn)企業(yè)的效率，獲得長期的競爭優(yōu)勢，有必要引入戰(zhàn)略成本管理的概念和方法。

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