現代企業集團財務管理模式轉型的案例研究

文清 丁寧

基金項目：本文系安徽財經大學2019年度省級大學生創新創業訓練計劃資助，項目編號：S201910378682

摘 要：我國企業集團為擴大自身規模建立海外子公司或新增業務板塊，在傳統的財務管理模式下必然會導致資源無法實現最優配置，并給集團帶來巨大風險管控壓力。作為財務管理轉型之一，財務共享服務中心應運而生。基于對現代企業集團通過財務共享服務中心進行財務管理模式轉型的探究，本課題擬以2018年1月正式投運財務共享服務中心的國家開發投資公司為例分析總結出財務共享中心構建及實施的經驗，為促進未來我國企業集團實施財務管理模式轉型提供借鑒意義。

關鍵詞：財務管理;財務共享服務中心;轉型

一、財務管理模式轉型相關概念

（一）財務共享服務基本概念

財務共享服務是企業集團為提升企業運營效率，減少運營成本，加強分支機構監督管控并實現企業價值增值而采用信息化手段將財務組織剝離為獨立的業務單位（財務共享服務中心FSSC）集中收集并處理子公司的分散財務相關信息的一種經濟管理模式。財務共享主要涉及核算共享、應收賬款共享、應付賬款共享、資產共享、費用共享、出納共享以及報表共享。

（二）財務管理基本概念

財務管理是遵循國家有關法律法規并按照財務管理原則進行投資、籌資、運營資金管理以及利潤分配的管理模式。集團公司作為較大的經濟聯合體，其財務管理模式要求具有本集團的財務管理原則和相關具體的規章制度，并以集團的組織框架、運營管理模式以及戰略發展目的為基礎，在集團運營管理過程中行使相應的監督管理職權，實現以企業集團為核心的多個子公司的財務風險管理，促進集團的健康穩定發展，達成戰略目標。

二、財務共享服務中心建設的意義

財務共享服務中心可以提高財務管理水平與效率，將會計業務集中處理可以使工作簡單化、標準化、流程化。同時，統一的管理會計標準也可以提高服務質量。財務共享服務中心可以有效整合分散的子公司的業務，集中分散化的信息，使內部員工分工明確、專業化細分，而被統一起來的數據充分發揮財務信息價值。

共享服務中心可以提升企業風險管控能力。通過財務共享加強事前與事中控制，統一標準，明確責任，提升會計信息質量，增加風險管控能力，強化資金集中管理，降低財務運營成本，實現核算標準化。

共享服務中心可以加速企業標準化進程。通過平臺化、智能化的財務處理模式的轉變促使財務人員從簡單重復的出納工作轉變為到管理會計，完整的功能定位和公司的金融體系的轉型，最終財務資源管理的有效釋放。由于專業人員相對集中以及效率的極大提高，原來各單位的人工成本和業務處理費用也會應大幅度降低。

共享服務中心可以促進企業核心業務發展。為業務單位提供足夠的后臺支撐，提供更多的財務數據支撐，使專業管理人員不必為復雜的財務工作費時費力，而能將更多的精力投入到擴大生產規模等核心業務中去。

共享服務中心可以降低成本。通過集中的會計核算提升工作效率，降低單位工作時間，減少機構重復設置，降低企業管理成本。

三、國投集團財務共享服務中心的建設

（一）國投集團財務共享服務中心建設背景

在貿易全球化的大背景下，國投集團有19家全資及控股子公司，其中有8家擁有海外業務;擁有三級以上全資和控股投資企業151家，在傳統的財務管理模式下必然會導致資源無法實現最優配置，并給集團帶來巨大風險管控壓力。國資委于2013年開始就財務共享服務進行了大力宣傳和推進，鼓勵現代企業集團借助大數據、云計算等互聯網技術對財務工作進行系統化處理，建立財務服務共享中心，加強集團管控。財政部于2016年10月頒布的《會計改革和發展“十三五”規劃綱要》也強調了現代企業集團利用“互聯網+”行動模式和信息技術實現財務管理模式轉型的重要性。2015年國投集團全面推進轉型升級，為適應公司改革發展，財務轉型勢在必行，三分財務因時而立，共享服務應際而生。

（二）國投集團財務共享服務中心建設目標

目前，財務共享服務中心的建設目標主要體現在效率、內控和成本三個方面。通過集中處理會計業務以及標準化、流程化的方式提高工作效率，減少各類業務的處理時間。而規范化的會計核算與報表同時又可以降低操作風險，經過外部審核可以加強內部控制。最重要的一點是，通過建設財務共享服務中心，集中財務人員，減少不必要的機構設置，從而降低管理與時間成本。

（三）國投集團財務共享服務中心建設過程

2014年國投集團提出“探索具有國投特色財務共享”并同年啟用了母子公司網上報銷系統;2015年國投集團制定了集團會計核算手冊，統一了全集團會計核算標準;2016年國投集團試點建設了中成集團財務共享中心，積累了實踐經驗;2017年國投集團正式啟動集團財務共享服務平臺項目建設;2018年1月國投集團財務共享服務中心正式投運，推動財務資源集中共享。

（四）國投集團財務共享服務中心建設成果

在財務核算方面，各單位經濟業務均通過在線提單或業務系統自動生單，經業務審批后，根據預制的標準化核算規則，自動觸發生成會計憑證，提升了會計信息質量。在資金結算方面，財務共享中心人員完成單據審核后，平臺自動生成支付指令，通過財企接口完成實時支付，財務公司結算比例持續提升，資金歸集平臺、資金監控平臺、資金結算平臺以及金融服務平臺的功能得到有效地發揮。

在業財融合方面，業務表單集成采購、招標等業務信息，OA、合同等審批信息，資金、預算等管理信息，發票、認證等稅務信息實現共享模式下業務、財務、稅務一體化，財務共享中心實現業務標準化。

在業財融合方面，共享平臺內嵌業務合規、核算規范、資金計劃、預算管控等風控要求，財務共享中心人員通過發票檢查、附件核對、規則判斷等標準化審核，有效甄別、預計和規避財務風險。

在效率提升方面，財務共享中心平臺實現拍照、填單、審批、OCR識別等功能的移動應用，滿足全員移動報賬需求。財務共享中心平臺通過預制對賬規則，實現一鍵自動對賬，自動生成余額調節表。財務共享中心平臺獲取資金交易信息，識別摘要業務類型，實現收款在線認定，上劃、下撥、計提、結息業務自動制單。財務共享中心平臺打通稅務系統接口，實現發票真偽系統校驗、發票認證實時觸發、開票指令在線傳送、稅控系統聯動開票、納稅申報表自動生成。財務共享中心平臺打破傳統紙質檔案管理模式，實現三類單據智能匹配，多維度數據穿透查詢，通過完整性校驗、組卷、歸檔，實現會計檔案電子化，節約大量人力、物力和財力。財務共享中心剝離了屬地財務大量基礎性工作，使各級企業財務人員有更多精力聚焦兼并重組、管理分析、稅收籌劃等高附加值業務，平臺提供跨組織跨層級多維度的查詢分析、BI展示能夠為決策層支持。

四、國投集團財務共享中心建設的經驗啟發

國投集團財務共享中心的建設實施，為財務會計和管理會計相融合提供了基礎，實現了會計業務從分散到集中的跨越。國投集團的財務共享中心建設的經驗很有啟發借鑒意義。

（一）建設符合集團自身特征的財務共享中心

由于我國沒有成熟的財務共享中心模式建設模板，企業集團的財務中心建設不能直接運用“拿來主義”生搬硬套國外模式。國投集團考慮到財務共享的創新性，通過招標的方式聘請久其軟件，協助公司梳理財務共享流程，進行財務共享的方案設計，要求其全面、細化梳理各財務管理流程，并完成頂層設計，最終提供的專項報告。由于我國特色的財務處理方式和不同行業的特殊性，財務共享中心需要根據企業集團本身特點和需求度身定制。

（二）循序漸進，打好基礎

財務共享服務中心的建立顯然不是一揮而就的，國投集團首先解決了母子公司核算異構問題，于2015年制定了集團會計核算手冊，統一了全集團會計核算標準，為集團財務共享中心建設做準備。然后，國投集團并未直接啟動集團總部財務共享中心建設項目，而是選擇中成集團進行項目試點，考察財務共享中心建設項目的必要性和可行性。最后再招標久其軟件啟動集團總部財務共享中心建設項目。經過四年的準備，國投集團真正實現了財務共享，通過對基礎業務的流程化、制度化、規模化處理，提高了財務人員的工作效率，從繁雜的重復性工作中釋放出了高素質人才到業務財務和戰略財務中。因此，在進行財務共享中心建設時需循序漸進，打好基礎，并非直接建立共享平臺，而需大量前期工作的準備。

（三）各部門分工合理，協同合作

財務共享中心建設是一項涉及到架構、崗位設置、工作方式等重大調整的變革，需要進行業務處理，需要從管理層到基層員工全體人員的協同合作。財務共享中心的建設過程也是實現業財融合的過程，需要重新調整相關部門的職責內容，根據企業財務共享的需求，制定合適的財務數據訪問權限和財務支付審批流程，推動業財融合模式的運行及企業集團的良好發展。

（四）以信息和資金安全為前提

財務共享服務中心對于計算機軟件的需求，使信息安全受到威脅，一旦企業計算機系統的安全遭受入侵，會給企業帶來相對嚴重的危害，因此，在建設財務共享服務中心之初，應加大對相關系統的檢測和保障，維護企業財務等信息安全。也要加強對財務人員的定期培訓，獲取及時有效的財務及稅務信息，減少財務人員因為不與業務接觸導致的經營和稅務風險。同時，由于資金集中管理，分散的風險減小，但對于共享中心的要求也要提高，以保證企業資金的安全。

結束語：

隨著財務共享服務的快速成長與發展，財務共享服務的理念被廣泛接受，國投集團關于財務共享中心建設的中國特色實踐經驗會為后來的建設者提供經驗借鑒，為其他集團財務管理模式轉型提供積極作用。集團建設財務共享服務不僅要有規范化的標準，還要明確建立財務共享的目的，加強人員的管理，這樣才能在降低成本的同時提高效率、加強內控。

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作者簡介：文清，女，漢族，重慶人，安徽財經大學會計學院，2017級本科生。研究方向：會計。