淺談國有企業績效管理體系的現狀與優化措施

禚越

青島水務集團有限公司 山東青島 266000

隨著新一輪國企改革已邁入關鍵期，從監管、產權、經營層面全面深化國企改革，提升國有企業核心競爭力成為一個系統性工程。績效管理是實現國有企業戰略目標，提升核心競爭力的重要抓手與載體。

1 國企績效管理體系存在的問題

由于文化差異、戰略導向和管理觀念等問題，多數國有企業績效管理體系在運營時逐漸偏離軌道，存在“有制度無考核，有考核無應用”、“輪流坐莊”、“只考勤不考核”等現象，使績效管理體系沒有發揮真正的作用。

1.1 缺少績效管理文化

績效管理體系有效實施的土壤是企業倡導公平性激勵的文化。對國有企業而言，績效管理是一種全新的管理理念，改變了過去平均分配的格局，與企業傳統的中庸文化不相容。國有企業不是用企業文化推進績效管理，而是用績效管理改造企業文化，因此績效管理體系推行過程中形成自上而下的阻力。

1.2 管理層與職工參與主動性不足

現行國有企業績效管理體系多為人力資源職能部門牽頭制定。企業管理層與職工普遍認為績效管理是人力資源部門的工作，缺乏對績效管理重要性的深刻認識，制定目標及考核過程中缺少管理層的支持和員工的參與[1]。

1.3 缺乏科學的績效管理方法

績效管理源于美國，90 年代才被我國引進。因此績效管理模式、評價方法、考核指標體系等都需要結合國企的實際情況加以創新和改進，不能一味照搬模仿。現在國企績效管理體系很大程度上還是在考核層面，重結果輕過程，重懲處輕激勵，缺乏績效反饋與改進環節。

1.4 績效結果應用有限

國有企業績效考核的結果主要應用于薪酬調整，而且考核結果多為單一的組織績效或員工績效，二者缺乏聯系應用。考核結果應用的局限性大大降低了績效管理體系在國企中發揮的重要作用。

2 優化國企績效管理體系的措施

國有企業要想實現戰略目標，提升企業核心競爭力，需要從思想、人員、方法、機制等方面著手，建立、完善與現代化企業管理要求相適應績效管理體系。

2.1 培育以績效為導向的企業文化

企業文化是績效管理的基礎，只有在良好的企業文化中才能保證績效管理有效推行。企業推行績效文化應包含：

（1）共贏理念。績效管理的目標是實現企業戰略目標及員工個人職業發展。績效文化需帶動員工把自己的職業規劃與企業戰略目標相聯系，把職工個人價值的實現通過企業價值的提升充分體現。

（2）公平不等于平均。企業對員工的公平應該是提供公平的考核環境和學習機會，提供科學的考核方法和工具，考核結果公平的應用，“平均主義”是對優秀員工最大的不公平。

（3）營造暢通的溝通環境。績效溝通與反饋是重要的績效管理環節，企業形成主動溝通的氛圍有利于績效的促進與改善。

2.2 明確績效管理主體

國有企業績效管理體系應是一套總體聯動、上下協調、橫向協同的管理體系。績效管理的核心作用是通過有效管理系統，督促部門和員工工作業績，提升員工對企業戰略目標的認同度，實現企業發展與員工進步的“雙贏”。因此，績效管理的主體缺少管理層和員工就會使績效管理體系推行流于形式，遭受阻力[2]。

推行績效管理過程中，管理者信心是關鍵。績效系統的關鍵是壓力傳遞，高層沒有壓力，壓力就無法傳遞，高管沒有足夠的激勵，中層和員工的激勵也是很有限的。推行員工績效需要每個管理人員有足夠的決心和信心，并在工作中通過制度、體制、考核目標等將決心、信心傳遞給職工，只有這樣新的績效管理體系才能真正在企業里生根發芽。

績效考評體系的建立過程需要員工全程參與，使員工成為績效管理的主體，才有成功的可能性。（1）考核目標的建立需要將企業發展戰略目標與職工意愿相結合，實現自上而下溝通分解，自下而上反饋確認；（2）績效管理過程需要接受員工監督，也需要上下級持續有效的溝通；（3）績效結果應及時反饋員工，及時進行績效改進。

2.3 建立科學有效的績效考核體系

績效管理的核心牽引是戰略目標。通過科學有效的績效考核體系將企業戰略目標層層分解。（1）公司級目標。企業根據中長期戰略目標分解形成年度經營目標，通過年度預算管理，將集團經營目標逐層分解到業務板塊，形成“集團公司級目標-二級公司目標-成本運營中心目標”的責任目標體系。現在多數企業選用平衡計分卡的方法對目標進行分解，即從財務、客戶、內部、員工四個維度進行分解。（2）職能部門目標。從公司年度目標出發，分解提出每個職能部門的年度目標和關鍵任務，以這些作為KRO 考核的核心。設定部門目標需符合SMART 原則，目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說”我想讓我的公司更好”，而是要提出”讓營業收入增加300 萬”或者”勞動生產率提高3%”之類的具體目標；目標要有挑戰性；目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。（3）個人目標。對個人績效目標應側重強化分解，優化提升。被考核人在考核周期初始提出考核項目、目標、評分標準，提報部門負責人審核。考核的關鍵在于過程回顧與指導，部門負責人應加強對員工考核計劃的溝通、過程的指導，結果的改進，打破好人主義和趨中效益，在確定等級時建議采用強制分布[3]。

2.4 強化績效結果應用

不同層級、部門的人員，對公司目標影響和貢獻是不同的，在實際結果應用中，應加以區別，將組織績效結果與個人績效結果聯系應用。例如按照組織績效考核結果確定部門獎金包，將部門獎金包按照個人考核成績進行個人分配；也有企業對不同層級的人員確定不同比例的組織、個人績效考核掛鉤權重。績效結果不僅與薪資待遇直接掛鉤，更要作為職稱評聘、技能鑒定、人才選拔、評優評先、崗位調整、干部任用等綜合考慮的重要依據，引導績效管理發揮正面激勵作用。

國有企業績效管理體系的建設是一個長期持續完善提升的過程，需要根據企業戰略目標的調整、行業競爭環境的改變、員工訴求的變化及時調整優化體系，建立“制定績效目標-過程監督-績效考核-反饋與改進”動態閉環體系，實現企業戰略目標與職工職業目標的“雙贏”。