建設(shè)單位工程項(xiàng)目管理問題及措施分析

崔冬冬

（長(zhǎng)治市世行貸款管理中心，山西 長(zhǎng)治 046000）

1 建設(shè)單位工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

建設(shè)工程項(xiàng)目管理按照不同的管理主體，可以分為建設(shè)單位項(xiàng)目管理即甲方管理、施工單位項(xiàng)目管理、監(jiān)理（咨詢）單位項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)單位項(xiàng)目管理、供貨單位項(xiàng)目管理等，其中建設(shè)單位的項(xiàng)目管理是工程項(xiàng)目參建各方項(xiàng)目管理的靈魂，在項(xiàng)目管理組織中居于中心地位，其管理貫穿項(xiàng)目始終，管理能力的高低直接決定項(xiàng)目建設(shè)的水平。建設(shè)工程具有唯一性、不可復(fù)制性，所以項(xiàng)目管理也是這樣，項(xiàng)目管理的好壞往往是由項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理能力決定。

2 建設(shè)單位項(xiàng)目管理中存在的問題

2.1 未注重前期管理

工程項(xiàng)目決策階段管理直接影響到工程項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目組成、建設(shè)規(guī)模與標(biāo)準(zhǔn)、資金籌措及統(tǒng)籌規(guī)劃?？裳袌?bào)告的成果及與之相關(guān)的政策風(fēng)險(xiǎn)性分析、環(huán)境、土地、規(guī)劃等前期論證、移民動(dòng)遷盡職調(diào)查等是后續(xù)設(shè)計(jì)及工程項(xiàng)目管理直接依據(jù)，若前期缺乏合理性分析、論證以及現(xiàn)場(chǎng)勘察，在實(shí)際動(dòng)工階段易出現(xiàn)設(shè)計(jì)與實(shí)地不服，功能不符或缺漏項(xiàng)，子項(xiàng)目增加、追加工程投資等情況。

2.2 招投標(biāo)階段問題

建設(shè)單位對(duì)招標(biāo)代理公司及設(shè)計(jì)單位合作編制的招標(biāo)文件工程量清單及技術(shù)要求把關(guān)不嚴(yán)，使施工與項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)計(jì)圖紙、業(yè)主需求不一致、缺漏項(xiàng)或者表述不嚴(yán)謹(jǐn)，可能被潛在投標(biāo)人抓住招標(biāo)文件漏洞，使用不均衡報(bào)價(jià)策略低價(jià)中標(biāo)，在后續(xù)施工中通過變更和索賠增加工程款，獲取超額利潤(rùn)，最終造成建設(shè)項(xiàng)目投資失控。

2.3 管理手段有限

建設(shè)單位項(xiàng)目管理，尤其是政府投資項(xiàng)目管理能力偏弱，管理團(tuán)隊(duì)多因項(xiàng)目臨時(shí)組建，在自身缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)人才的同時(shí)，對(duì)委托技術(shù)（咨詢）單位選聘和管理也不夠嚴(yán)格，不具備自覺運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)手段對(duì)項(xiàng)目開展有效管理的意識(shí)，客觀上無(wú)法構(gòu)建環(huán)環(huán)相扣、彼此制約的精細(xì)化項(xiàng)目管理體系，造成項(xiàng)目管理的整體水平仍處于較低水平。

3 建設(shè)單位項(xiàng)目管理措施

3.1 加強(qiáng)投資控制

建立全過程項(xiàng)目投資控制鏈條，從工程咨詢投資估算、初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、到招投標(biāo)的工程量清單及招標(biāo)控制價(jià)、合同進(jìn)度款支付與工程變更索賠、現(xiàn)場(chǎng)簽證控制、竣工結(jié)算與財(cái)務(wù)決算等各階段全面實(shí)施投資控制。通過招投標(biāo)和合同條款設(shè)置，建立投資控制參與方的前后約束機(jī)制。例如，某一階段出現(xiàn)投資突破的情形，應(yīng)注意成因分析及責(zé)任區(qū)分。如是前一階段工作質(zhì)量不高，造成目標(biāo)設(shè)置不合理或內(nèi)容缺失，則由該單位承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；若是后一階段單位執(zhí)行管理不到位，則也應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。

同時(shí)，建設(shè)單位在項(xiàng)目具體管理上，應(yīng)該從可研立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)開始合理控制和降低工程投資，對(duì)不利因素逐一提出并加以充分地研究論證；招投標(biāo)階段加強(qiáng)招標(biāo)文件特別是工程量清單及技術(shù)要求的編制質(zhì)量；施工階段注重圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底，對(duì)關(guān)鍵部位施工方案應(yīng)召開專家論證會(huì)，嚴(yán)格履行工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證程序，要求駐場(chǎng)造價(jià)工程師與監(jiān)理工程師、甲方代表密切配合，以施工合同及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。

3.2 加強(qiáng)物資管理

一般性物資采購(gòu)，建議采用施工總承包的方式，由施工總包單位負(fù)責(zé)；重要性物資，建設(shè)單位可與施工總包單位聯(lián)合采購(gòu)，并做好與監(jiān)理、施工、設(shè)計(jì)及供貨單位的工作聯(lián)系，科學(xué)安排物資采購(gòu)及年度計(jì)劃，確保滿足工程建設(shè)需要。甲方供應(yīng)材料原則上要求進(jìn)貨時(shí)和施工單位、監(jiān)理單位與供貨商一同驗(yàn)收，并現(xiàn)場(chǎng)辦理驗(yàn)收交接手續(xù)，直接交付施工方保存和使用。

3.3 掌握質(zhì)量情況，及時(shí)處理問題

施工質(zhì)量管理立足建筑工程“五方責(zé)任主體”，通過業(yè)主甲方代表督促監(jiān)理單位做好施工現(xiàn)場(chǎng)管理的統(tǒng)籌工作，必要時(shí)選聘第三方質(zhì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量的檢驗(yàn)工作。如遇施工質(zhì)量不符合要求的，要限期補(bǔ)救，不留隱患。重大事故和問題，應(yīng)及時(shí)匯報(bào)行業(yè)主管部門，并在其指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)查，詳細(xì)分析事故起因，制定穩(wěn)妥的處理方案，努力使損失與不良影響降到最低程度。

3.4 規(guī)范自身行為

堅(jiān)持推行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制，建設(shè)單位在加強(qiáng)自身能力建設(shè)的同時(shí)，要充分依托外部社會(huì)資源，通過委托協(xié)議和合同，把工程項(xiàng)目的任務(wù)和管理職責(zé)以及各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)合理分解到項(xiàng)目各參建單位，自己進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和控制，授權(quán)監(jiān)理工程師對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”工作，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)為項(xiàng)目服務(wù)，間接管理施工單位。早日辦結(jié)項(xiàng)目動(dòng)工前各項(xiàng)審批手續(xù)，為工程項(xiàng)目提供必要的施工條件，按程序及時(shí)支付工程款，保障施工單位保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)。重視合同管理和工程量清單編制，加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)相關(guān)方的管理，在人員管理上，杜絕“人證”分離和投標(biāo)人員與實(shí)際工作人員不符的情況，要求管理團(tuán)隊(duì)配足人馬，現(xiàn)場(chǎng)辦公，并將有關(guān)要求作為合同支付的前置條件。

4 結(jié)語(yǔ)

總之，工程項(xiàng)目管理是貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目，做好各個(gè)階段項(xiàng)目管理是確保工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)。因此，在工程施工過程中，建設(shè)單位一定要按相關(guān)程序辦事，尊重科學(xué)，加強(qiáng)管理和自身能力建設(shè)，克服盲目指揮，以免給工程質(zhì)量、投資、進(jìn)度帶來(lái)不利影響。