關(guān)于資金管控在工程管理中作用的新思考

劉敬益

（廣西建工集團(tuán)第五建筑工程有限責(zé)任公司，廣西 柳州 545000）

對于施工單位來講，資金管理是工程施工項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，資金管控工作的好壞直接關(guān)系到整個工程項(xiàng)目是否能夠平穩(wěn)推進(jìn)。有效的資金管理工作能夠幫助工程施工單位降低施工成本，增加項(xiàng)目收益，從而提升施工企業(yè)行業(yè)競爭力。

1 資金管控的應(yīng)用的意義

科學(xué)化的資金管理系統(tǒng)可以防止資本在工程中不必要地流失，只有合理地對資金進(jìn)行管理控制，才能夠確保資金使用的安全。只有將資本進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆峙?，才能夠使工程中從施工流程到人員管理乃至相關(guān)資源都能夠被合理地配置?？茖W(xué)合理地對資金進(jìn)行管理控制，還能夠防止因?yàn)闆]有計劃地隨意使用而導(dǎo)致發(fā)生浪費(fèi)的情況。

2 資金管控的重要性

資金是一個工程運(yùn)行的最重要資源支撐和要求，因此在工程管理過程中加強(qiáng)對資金的管控，讓資金的數(shù)額、流向以及原因等都有明確的管理和記錄，能更好地將資金集中起來合理科學(xué)地使用，從而更好地針對其他的資源進(jìn)行配置。再加上資金是所有項(xiàng)目和業(yè)務(wù)啟動和運(yùn)行的關(guān)鍵，只有充足的資金資源才能更好地推動其他資源和業(yè)務(wù)的進(jìn)行，而在工程獲得資金的途徑上已經(jīng)有所限制，工程資金無法完全滿足項(xiàng)目的情況下，將資金進(jìn)行更好地管理才能將有限的資金分配到真正需要的地方。

3 工程資金管理中存在的問題

3.1 項(xiàng)目建設(shè)資金計劃性差

工程的資金需求以建設(shè)、資源開發(fā)投資為主，所以地鐵公司的年度資金需求與工程項(xiàng)目開工建設(shè)規(guī)劃、建設(shè)階段出現(xiàn)強(qiáng)相關(guān)性，并受經(jīng)濟(jì)景氣周期、國家調(diào)控政策的強(qiáng)烈制約和影響，建設(shè)周期、工程進(jìn)度的不確定很大。由于項(xiàng)目的計劃性與可預(yù)見性較差，不同地鐵項(xiàng)目之間建設(shè)周期、進(jìn)度差異明顯，所以工程建設(shè)資金需求計劃性較低。為避免資金閑置浪費(fèi)，容易造成以5%的利率成本發(fā)行債券籌集資金，進(jìn)行只有3%～4%收益的短期投資行為，這樣的資金持有成本是相當(dāng)高的。

3.2 資金流出規(guī)模巨大

對比經(jīng)營性工程的資金流向，存在明顯差別。經(jīng)營性工程主要資金用于生產(chǎn)經(jīng)營和周轉(zhuǎn)，經(jīng)營收入與經(jīng)營支出較匹配，固定資產(chǎn)投資是為了工程的擴(kuò)大再生產(chǎn)，建設(shè)期與資金回收期較短。成長期的工程資金支出主要是以建設(shè)投資、資源開發(fā)、償還本息為主，線路運(yùn)營為輔，經(jīng)營收入與支出懸殊較大，地鐵項(xiàng)目的建設(shè)期大約是5 年，而資金回收期約30年。目前，我國建設(shè)處于快速發(fā)展階段，在未來很長一段時間內(nèi)這一特性將會長期存在。

3.3 預(yù)付合同形式造成資金失控

由于政策的限制，銀行等金融機(jī)構(gòu)對施工工程的貸款政策有所收縮，工程企業(yè)從銀行貸款的數(shù)額減少且更加困難，因此為了保證施工項(xiàng)目資金充足，很多工程改為采用預(yù)付款的形式來獲得資金進(jìn)行施工。然而，由于工程對項(xiàng)目的整體造價預(yù)估不足，或者在施工中沒有形成科學(xué)的資金管理和使用方案，實(shí)際的施工項(xiàng)目成本與預(yù)估的成本有很大的差異，很多施工工程不僅沒有得到很多利潤，反而需要進(jìn)行貼補(bǔ)，這對于工程而言是一個非常重大的經(jīng)濟(jì)損失，會進(jìn)一步造成經(jīng)濟(jì)上的壓力。

3.4 缺乏貼合實(shí)際的資金管控機(jī)制

從我國工程投融資平臺類公司設(shè)立的初衷就決定了其業(yè)務(wù)和財務(wù)等方面獨(dú)立性和自主性較差。平臺類公司的設(shè)立過程均為工程主導(dǎo)，在一定程度上可以說它更像是工程的一個投融資部門。它的資金來源、使用都是以工程的行政計劃為準(zhǔn)。財務(wù)管理的機(jī)制內(nèi)容不健全、不合理，從而導(dǎo)致了項(xiàng)目資金管控十分盲目，在執(zhí)行過程中還普遍存在著有章不循的現(xiàn)象。投融資平臺類公司的項(xiàng)目具有建設(shè)周期長，資金運(yùn)作量大，費(fèi)用開支范圍廣泛等特點(diǎn)，如果沒有有效的管控機(jī)制做基礎(chǔ)，就無法規(guī)范管理項(xiàng)目施工過程中的一系列行為，難以對資金進(jìn)行嚴(yán)格的管控。相反，如果能夠制定出一套行之有效的現(xiàn)代化的資金管控機(jī)制，則可以很好的規(guī)范施工過程和相關(guān)人員，對項(xiàng)目資金進(jìn)行嚴(yán)格管控，從而提高項(xiàng)目管理水平、提升公司財務(wù)管理能力。

4 資金管理改革的舉措

4.1 招聘成本員，為資金精細(xì)化管理提供制度保證

由于該公司之前二級核算的限制，公司財務(wù)人員對于項(xiàng)目資金管理存在客觀缺陷。為了配合公司精細(xì)化管理的要求，該公司大量招募專業(yè)財務(wù)人才，在不改變二級核算的基礎(chǔ)上，大大加強(qiáng)了工程公司對項(xiàng)目部資金的管控，并形成了行之有效的流程制度。項(xiàng)目成本員直接參與合同收付款條款的審核，從源頭上參與資金結(jié)算，避免與合同相關(guān)的資金風(fēng)險。在項(xiàng)目進(jìn)行時，由成本員發(fā)起工程款的收付流程，并進(jìn)行及時記錄與匯總。

4.2 建立CashPooling，統(tǒng)一資金調(diào)度

CashPooling 即資金池，該公司在充分考慮項(xiàng)目分散、成員工程較多的現(xiàn)狀，引入資金池概念，由總公司統(tǒng)調(diào)撥成員工程之間的資金，最大限度提高工程持有資金的總體使用效益。資金池業(yè)務(wù)通常包括成員工程單位賬戶余額上劃、成員工程間委托借貸款、成員工程間透支和成員工程與總部之間的借、存分別計息等內(nèi)容。為建立資金池機(jī)制，公司制訂了內(nèi)部銀行管理相關(guān)制度，設(shè)立內(nèi)部銀行對公司總部及成員工程間資金進(jìn)行統(tǒng)一審批與收付。使項(xiàng)目資金的收付始終處于總公司控制之中，并且對項(xiàng)目計息、匯總收支等后續(xù)管理提供了部門的支持。這從源頭上加強(qiáng)了項(xiàng)目部管理人員對于資金管理的積極性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成員積極主動的參與到項(xiàng)目資金的管理中。

4.3 資金模型剖析，選擇最佳測算模式

工程估算資金存量，主要運(yùn)用因素分析模型、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型、成本分析模型和隨機(jī)模型等?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型根據(jù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度確定最佳資金存量，對制造工程有較強(qiáng)適用性。成本分析模型假定工程現(xiàn)金是持有成本、轉(zhuǎn)換成本和短缺成本之和最小的資金存量，比較理想化，國外應(yīng)用較多。隨機(jī)模型是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)實(shí)需要將現(xiàn)金存量保持在一定范圍。對于地鐵工程而言，因素分析模型和隨機(jī)模型相結(jié)合比較適用，簡單易行，根據(jù)上年度現(xiàn)金占用額和本年度有關(guān)因素的變動情況，盡量減少現(xiàn)金的不合理占用額，確定最佳資金存量。

4.4 制定合理的資金管理制度

在對資金管控的重要性有一定認(rèn)識之后，就要制定一個科學(xué)合理的資金管理制度，幫助工程更好地對資金進(jìn)行管理，對工作人員進(jìn)行嚴(yán)格限制和規(guī)范。首先，要保證資金管理制度符合工程和市場的實(shí)際情況和需求，并且在專業(yè)人士的幫助下制定相應(yīng)的規(guī)章條例，嚴(yán)格明晰界限和范圍，確保每一個工作人員都能夠嚴(yán)格配合并落實(shí)經(jīng)濟(jì)管理制度。制度中要對資金的數(shù)額、用處、流向、具體的計劃、審核執(zhí)行等進(jìn)行明確標(biāo)識，并且嚴(yán)格監(jiān)管工作人員的執(zhí)行情況，再根據(jù)實(shí)際的執(zhí)行狀況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而形成完善的經(jīng)濟(jì)管理制度。

4.5 建立健全資金管控的內(nèi)部控制制度

現(xiàn)代工程管理的重要方面是建立健全公司的內(nèi)部控制制度，工程的發(fā)展，在一定程度上要依賴內(nèi)部控制制度的規(guī)范。在實(shí)際工作中，可以聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)結(jié)合本公司實(shí)際進(jìn)行內(nèi)部控制制度的設(shè)計，有針對性地實(shí)施風(fēng)險評估程序，精準(zhǔn)識別風(fēng)險點(diǎn)，提高內(nèi)控地實(shí)用性。隨著公司地不斷發(fā)展壯大，內(nèi)控制度要進(jìn)行不斷地修訂完善。對于資金管控的內(nèi)控制度地建立，一定要做到全方位控制，全員參與。而且，要加大宣傳和培訓(xùn)的力度，組織相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。對于資金控制的關(guān)鍵人員，比如：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，財務(wù)人員等，可在設(shè)計績效考核指標(biāo)時設(shè)置相關(guān)獎懲機(jī)制，以激勵資金管控關(guān)鍵人員努力提升業(yè)務(wù)質(zhì)量。另外，公司內(nèi)部還可以設(shè)置內(nèi)部審計部門或者配備專職內(nèi)部審計人員，充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計的作用，按照審計準(zhǔn)則的規(guī)定，對公司資金管控的內(nèi)部控制制度的有效性進(jìn)行審計，敦促內(nèi)控的完善與提高。

5 結(jié)語

如上所述，工程施工資金管理迫在眉睫，必須長期強(qiáng)化資金管理，提升資金管理效益。企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)行業(yè)的快速發(fā)展，提升資金管理意識，制定合適的流程與規(guī)范，這樣才能從根本上對工程管理起到助推作用。在這個過程中，企業(yè)既需要注重人才的培養(yǎng)，也要積極創(chuàng)新，挖掘新制度在資金管理中的作用，這樣才能在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。