從1到3傳統經銷商向舒適家的轉型心路

2007年至今，我們在陽泉經歷了創業、發展和轉型的全部階段。

最初，經營品類以熱水器為主。2009年引入凈水之后，恰逢凈水行業步入發展快車道。從2009年到2019的十年時間里，我們也完成了公司的快速發展。形成了6家自有門店、陽泉主流賣場的終端銷售網絡，客戶保有量達到2萬左右。

在面臨過去十年快速發展的同時，我們也面臨著未來發展、即向舒適集成商的轉型。實際上，從5年前開始，我們就面臨著市場多渠道、多業態和多品牌對原有銷售的分流。與此同時，也是出于公司進一步規?；l展的考慮，我們開始踏上轉型之路。

2013年，同樣是從擴充品類和引進品牌開始，從單一熱水和凈水向多元組合的系統集成轉型。

雖然我們相繼引入了幾個高端品牌，但通過四年時間的嘗試，我們遭遇了轉型之初的失利。究其原因，最重要的是我們并沒有完全準備好，包括沒有掌握進口品牌的發展模式，缺乏向高端市場轉型的拓展力和團隊力，以至于從市場定位上來講，整個團隊并沒有脫離凈水經銷商的標簽。

具體而言，準備不成熟；團隊建設自始至終沒有形成；沒有成體系的市場營銷行為；經營心態仍是大流通心理，沒有高端客戶感知能力和中商端產品銷售的經驗；轉型時機尚早和決心不足。這些，都是我們對前期走彎路的總結。時間很快來到了2017年，這一年對于我們而言，是具有里程碑意義的一年。可以說這一年奠定了我們向舒適集成商轉型的實質一步。針對種種不足，我們開始以“壯士斷腕”的勇氣和決心，重新布局。

首先，思維的重建。

過去，我們沒有真正的了解舒適家到底是什么，而是以為通過產品的羅列就能夠形成舒適集成系統。但實際上，做舒適家與家電還是存在著一定的區隔。

過去，我們做家電是產品思維，即以產品為依托，告訴用戶和消費市場對方需要什么樣的產品。而舒適家是典型的用戶思維，從用戶角度出發，滿足對方的需求。

過去，只要品牌具有一定的知名度，就等于有了市場認知度，是促進銷售達成的重要推手。但對于舒適家而言，相比品牌，適合用戶的解決方案更為重要。銷售方式也要從單品到多系統的聯動，這同樣也對終端人員提出了更高的要求。從終端銷售型到終端提案者的轉變。

從產品思維轉向用戶思維，從品牌思維到解決方案思維。看起來簡單，但公司和團隊真正明白并且轉變直到落地實施，我們用了3年的時間，團隊的重新構建是重中之重。

其次，內部架構的重建。

2017年，公司內部人員體系開始重新構建。我們將部門重心轉向商用部。指導思想也變為工程師發展戰略，并且將其提升到公司發展的戰略層面作為重要方向，即未來三年舒適家占比公司銷售的40%。

改革的過程無疑是痛苦的，包括團隊。人員需要轉型，從產品銷售型人才到門店戰略型人才，公司經歷了從代理商到品牌運營商，再到客戶運營商，這三個角色的轉變，不僅是思維模式的轉變，更是整個公司構架近乎于翻天覆地的變化。

三年時間，公司幾乎有90%的人員“陣亡”，不適應、不贊成、離職、跳槽，等等。幾乎所有人員變故都出現在這三年中。但我們沒有因此停止改革的腳步，直到今天，我們又打造了一支舒適家團隊。這一定與老板對轉型信念的堅持和堅守有關。

公司構架的調整是一把手工程，在調整過程中，尤其要注重理念的引導和資源的重新分配和規劃，以及制定相關的考核機制。

為了扭轉團隊理念，公司不停的、反復的開會，從最初的論證到后來的論據和落地，通過會議不停的為團隊宣貫轉型之必要，以及討論大家接受的、行之有效的落地措施。

而與團隊構建同步的，是品類重心的調整。

確定切入品類。

與品牌相比，選擇哪個品類切入舒適家市場，更為重要，我們主要從陽泉本地特征，結合公司的優勢所在這兩方面考慮，最后確定以倍世全屋凈水作為切入型產品。

鑒于我們對當地凈水市場的了解和終端渠道的完善，以全屋凈水為切入點可以將積累的2萬多用戶量的優勢盡可能的釋放。有了使用凈水基礎的客戶，也就有了推廣全屋凈水的可能性。加上整個山西水質較差，全屋凈水相比空調、新風等舒適家品類更容易被用戶接受。我們在陽泉凈水市場占據了絕對優勢的份額，有天然的優勢條件，即用戶基礎。

另外，我們沒有像絕大部分集成商一樣選擇空調以及采暖作為切入品類，還考慮到了一個很重要的原因，即整個陽泉的采暖歸屬地暖公司，我們切入的機會非常小。

另外，全屋凈水也是舒適家系統中的大品類，以凈水先行，和后續的品類不沖突。在解決產品問題之后，是對當地市場的教育，也是陽泉本地舒適家市場的首輪“頭腦風暴”。

去品牌化和消費市場教育。

對于陽泉市場而言，舒適家還是一個相對陌生的概念和領域，如何更好的進行市場引導和推動，除了內部團隊以及框架梳理之外，行業市場和消費市場的引導同樣重要。

2019年，我們在陽泉市場舉辦了第一屆舒適家論壇，進行舒適家概念的宣導，同時也是本地市場的第一家舒適家居品牌。2020年，我們開設了面積400平米左右的舒適家體驗店，開始真正的去品牌化設計。同時，舉辦第二屆舒適家論壇，進一步推動舒適家在本地的宣傳。

實際上，通過兩屆舒適家論壇，也為公司在本地舒適行業的發展奠定了領航基礎。

最后，也是最重要的，要有毛利支撐前三年。

任何轉型嘗試，都需要前期的投入，我們之所以能夠有三年時間試錯和調整，很重要的在于我們在2014年做了兩件正確的選擇。

第一，這一年，在原來公司的基礎上，我們單獨成立了一家服務公司，除了承接本公司的服務之外，還承接了互聯網在當地的服務業務。服務成為了一項很重要的利潤來源。

第二，成立了商用事業部。主要開展團購業務，這一轉型也為公司貢獻了很重要的一部分利潤。

這兩個版塊，在原有的業務基礎之上成為我們重要的利潤來源，也成為我們嘗試舒適家轉型的利潤支撐力。如果沒有這些利潤作為成本投入，轉型前幾年很難堅持過來。值得一提的是，任何公司轉型行為，其本質更趨向老板的個人行為，需要老板作為公司領頭人制定戰略發展規劃。

對于轉型和規劃，可以將三年作為一個階段，如果三年沒有起色和發展，可能要重新再思考。按照現在的變化速度，三年足以讓行業發生更大的變化，如果前期轉型沒有成功，前期投資沒有產出。加上三年之后面對更大的市場變化，更增加了轉型的難度和風險，這需要公司領頭人具有持續領先的思維、格局和能力，以及精準把控和發現更新的商業價值。