地勘單位實體績效量化管理方法探討

劉軼松 梁雪健 劉天恒 康海平 徐飛 楊孝杰(中化地質礦山總局吉林地質勘查院，吉林 長春 130000)

0 引言

我國擁有龐大的地質勘查隊伍，各類地勘單位遍布地礦、冶金、煤炭、有色金屬、化工、石油等十多個系統，有上千家之多。自建國以來為祖國地礦事業做出了巨大的貢獻，支撐了國家經濟建設與國防安全。自2011年，隨著國家關于分類推進事業單位改革的開展，至2016年末，全國地勘類事業單位的分類工作已基本完成，許多地勘單位劃歸為公益二類：差額撥款，財政只補貼40%，其余60%要單位自己掙回來，這類地勘單位占約58%、還有生產經營類地勘單位另占19%。因此近8成地勘類單位需要進入市場找項目來維持自身生存，做的好可能收入超過公益一類，做的不好可能入不敷出，因此未來發展道路機遇與風險并存。

文章作者長期從事實體負責人的工作，通過多年實踐和不斷完善，針對地勘實體部門管理，總結了一套具體可量化的績效管理辦法，并在實踐中取得了良好的效果。本文依據工作實踐經驗，通過問題分析及尋找有針對性的解決辦法，提出了具體的實體績效管理量化方法，可為地勘類事業單位實體績效管理提供參考。

1 實體績效管理存在的主要問題

我國地勘事業單位以往工作與管理方法有我們國家自己固有的一些特征，這源于長期的計劃經濟體制。因此，在實際工作中，存在一些不足和弊端，而對于地勘實體，主要表現在以下幾方面：

1.1 特有工作性質產生的問題

地質工作主要是以找礦為主，屬于向大自然索取，在工作中存在一個責任心問題，因為在勘查找礦工作并不是每個項目都必須找到礦產，因此地質技術工作變成了“良心活”。在工作中全靠自覺，工作積極有效與否差別不明顯，勢必會影響工作成效，這也是地質行業工作區別于流水生產線計件工作的明顯區別，沒有好制度就不利于激發人們的工作積極性。

1.2 現有體制分配制度的弊端

事業單位工資體現主要是職稱、職務、工齡等，難以真實反映技術人員在各類不同項目中創造的實際價值，收入模式一定時間段內固定、變動小，工作內容與工資組成無法真正實現對等，從而出現缺少工作的激勵效應，影響高創收但低收入的群體人員的工作積極性。

1.3 事業單位人事變動不夠靈活

事業單位人員聘用和辭退的調整不同于企業，一般不會有大的調動和人員辭退現象，因此在人員選用方面就有很大的局限性，工作人員間缺乏進取心和競爭力，這也是事業性單位企業化管理不易解決的一個難題，只能通過引導和督促，使其發揮“主人翁”精神來完成工作。

1.4 地質工作量不易量化考核

地質工作種類繁多，難易不同，一個項目需要多人多部門共同完成，才能取得最終成果，如何量化業績就變成一個不易解決的問題。但“量化”是績效考核中最直觀的方法，能直接讓工作人員在分配中直接感受到“公平、公開、公正”。因此，不能很好的量化就不能有一個令人信服的考評，經常會受人為影響，從而會嚴重影響工作人員的積極性。

2 實體績效管理制度的制定與實現

鑒于地勘事業體制管理的特點和地質工作固有的特殊性，在績效考核的制定中就不得不全面考慮，結合實際情況，不能照搬企業管理方式。即：在堅持大原則基礎上，應以“加強獎勵、減少懲罰、保證底線”為基調的基礎上制定可行量化績效考核制度并不斷改進。

2.1 嚴格執行是前提

(1)加強制度教育：應形成良好工作氛圍。讓員工能看到努力工作產生的績效前景，同時應以集體利益為重，明白個人和團隊俱榮俱損的道理。

(2)堅持嚴格考核：采用多種形式將福利與績效分開并傾向于績效，做到“能者吃肉，弱者喝湯”，加強量化考評約束力，切實讓用心工作、創造成績的員工獲得更多的收入。

(3)建立底線制度：通過以實體及項目組為單位以項目負責制為基礎，劃分好“責權利”。通過績效管理來拉開收入差距的同時，任何員工不得觸碰實體原則底線，從績效角度達到優勝劣汰。

2.2 量化考核是基礎

由于地質資金多來自于項目生產資金，“工資、福利和績效收入”是項目成本之一，因此可依據項目預算中的各項資金的來源為基礎來制定考核標準，優點是可量化、有依據、可預知。同時不會超過基本預算。現將實踐運行的《實體收入基本管理方法》列舉如下，僅供參考：

目的：為了更好的體現“按勞分配”的原則，提高技術人員工作積極性，特制定實體技術人員績效管理基本政策，以應對復雜的地質市場，保證實體可持續發展，盡量做到“公平、公正、公開”。

依據：國家單位有關政策、2010國家地質調查項目預算標準、目前地質行業實際情況及近幾年實體項目績效管理試運行經驗制定。

原則：提倡“個人有擔當、集體利益放首位”；提高“工作任務執行力度及各類專業技術水平”；執行“項目負責制”的績效管理辦法；通過“綜合評比”體現個人職業價值。

條例：以下八條為基本條例

第一條 全員以設技術崗位為主，少量管理崗位，部分職能工作采用兼職形式以降低成本。

第二條 工作類型分“生產工作類”和“職能工作類”，生產工作類包括“自主類項目”、“合作類項目”、“勞務類項目”，各崗位詳細工作內容見表1。

表1 各崗位詳細工作內容

第三條 工作實施采用“項目負責制”

第四條 所有工作按“工作日”形式核定個人績效。注：對外個人承擔項目(個人項目)責任自負，應以先完成單位工作為前提，所有費用自理實體加收管理費(收入的20%打底)，并需實體負責人批準。

第五條 收入來源(5類)：

(1)基本工資類：基本檔案工資，國家規定的“五險一金”。

(2)崗位補助類：項目負責人崗位補貼，野外在崗補助，職能崗位工資補助。

(3)專業績效類：績效工作日按100/天。計算方法見表2。

表2 專業績效計算方法

(4)福利類：節假日小額度福利，考勤交通費，考勤伙食補助，電話費(負責人、員工按比例報銷)等。

(5)年底獎金類等。

3 實體績效管理制度的實踐效果

通過近五年的實踐檢驗，團隊上下在人員技術水平、配合、項目成果上顯著提高，管理形成良性循環。通過可量化績效管理使實體抵抗市場風險能力得到提高。

但也存在部分問題，即實體內部競爭激烈，有出現技術保守現象，需要加強集體利益教育；制度具體化后，出現空白區在工作實踐中需通過與骨干力量的不斷“溝通、評估、整改、完善”使管理制度更加符合實體實際。

4 結語

(1) 制定一套切實可行的績效管理方法至關重要，有了好的方法就有執行的依據、制度需要嚴格執行。

(2) 實體管理應以項目經費為基礎實行可量化績效管理。這樣便于“公平、公正、公開”執行，提高員工工作積極性。

(3)績效管理制度的制定需要不斷溝通、評估和改進，應在符合實體利益的大原則前提下不斷修正。