建筑企業目標成本法應用研究

劉泳

（中鐵二十一局一公司，新疆 烏魯木齊 830000）

目標成本法注重流程設計，團隊合作，注重目標利潤引導成本管理。涉及成本預算，成本分解，控制分析，考核評價，突出管理效益。本文針對目標成本的特點，在以下幾個方面，探索目標成本在建筑企業成本管理中的應用。

一、組建穩定團隊，從招投標開始，參與目標成本管理全過程

目標成本管理要求組建一只跨職能合作團隊，深入了解投資方工程要求，設計方工程設計特點，精確核算工程成本，確定目標利潤，分解目標成本，明確管理責任，深化管理體系，并根據實際情況及時調整施工方案，確保目標成本的實現。團隊穩定，能保證施工組織意圖的貫徹執行，能保證責任的分解和落實。

建筑企業在推行責任成本時，責任成本的制定雖然也要求項目管理各部門參與及收集資料，但更注重企業管理部門根據公司限價進行成本分解，項目管理部門的作用沒有得到充分發揮。企業投標和項目管理不是一個團隊，近年來，企業加大了竣工審計后對企業投標部門的考核力度，但施工周期長的大型項目，中間變更多，工程竣工后很難界定投標部門的責任，責任追究難度大。

企業在確定投標工程項目前，著手組建涵蓋施工管理的一支隊伍，參與投標，從工程項目一開始就責任到人。參與投標，有助于加強對項目的了解，密切同發包方、設計院的了解，方便合作。投標前的勘測，調查，有利于細化投標方案，有利于中標后施工組織設計，方案比選，成本測定，有利于責任的劃分和落實。

組建施工團隊參與項目投標與建設的全過程，是建筑企業將目標成本嵌入管理的基礎。

項目團隊中不僅要有管理人員，更重要的要有設計人員。項目設計人員不同于項目計劃人員，更側重于從設計角度理解發包方、設計院意圖，在項目實施過程中，評估工程實際與工程設計間的差距，與發包方、設計院密切溝通，保證工程實體符合發包方要求，滿足客戶意愿。

建筑企業注重管理人員的全面性，對管理人員的細分性尚有欠缺。項目管理團隊的技術人員，計劃人員，物資人員，都有設計人員的一部分屬性，承擔著圖紙會審，方案優化，與發包方，設計院，監理單位溝通的責任，但沒有設置設計人員崗位。設計人員不單獨設崗，專業性弱，制約著建筑企業目標成本的實施。

建筑企業有自己的設計團隊，每個建筑企業都設有單獨的設計院，集中了工程項目的設計人才。設計團隊，設計人才為全集團服務，獲取報酬，沒有深入到項目管理中。設計團隊單獨設立，不利于提升項目管理水平，不利于整個建筑集團的發展。改變建筑企業設計院單獨建制，把設計人才充實到項目管理中去，深挖項目設計潛力，更好滿足客戶意愿，是建筑企業做大做強的關鍵。

二、細化施工組織設計，降低施工成本，落實責任成本

前期勘測，調查，獲得施工詳細資料后，測算出的項目利潤不是目標利潤。目標利潤是企業在滿足客戶需求，結合自身戰略，發展的前提下，設置的符合企業長遠發展的利潤。目標利潤與項目團隊測算的利潤存在差距。目標成本管理辦法就是要求管理團隊細化施工組織方案，進一步分解成本，達到目標利潤。

建筑企業是勞動密集型企業，勞動密集并不等于排斥信息技術，更需要信息技術的進步。建筑企業加大了BIM研究的投入。目標成本確定后，項目管理團隊需要進一步地進行施工圖紙研究，用BIM推導出最優的施工方案，分解工程成本，工程成本模型達到目標成本要求后，落實所有環節的責任成本。

建筑企業在工程施工前會集中企業精干力量進行前期方案策劃，對機構設置，人員安排，勞務隊選用，材料采購，施工組織設計方面給予項目管理團隊進行建議，這些是項目責任成本的基礎。這其中存在的主要問題就是時間短，資料細度不夠，責任成本與實際情況偏離度大，項目管理中遇到問題后，不調整責任成本，會損害管理團隊積極性，調整責任成本，保證不了責任成本權威性。

把企業精干力量集中到企業管理層面，和設計團隊單獨建制一樣，都會削弱項目管理力量，弱化項目管理水平。責任成本測算人員不能向設計人員一樣充實到項目管理團隊中，但責任考核時，加大對責任成本責任人員的考核，責任成本與實際成本偏差較大時，項目團隊管理責任與企業責任成本測算責任要分清，從源頭上實現責任成本向目標成本轉變。

建筑企業是勞動密集型企業。建筑企業在投標過程中資質審核會有建造工作師，工程師，會計師一系列證明自身資質的證書，但勞務需要的各種技師證書就沒有幾個，評價企業管理水平，依靠管理人員證書，對企業工人穩定性，工人素質，工人數量沒有強有力的依據。消滅勞務公司，消滅包工頭，建筑企業直接和勞務工簽訂合同，如果工序安排合理，工期穩定，的單項主體工程上，這些可以做到，這些也是工程利潤點，但這不是決定整個工程成敗，目標成本是否能夠完成的關鍵點。

勞動密集型產業的特點是分散的附屬工程，需要投入大量勞動力。分散的附屬工程是最能體現建筑企業管理能力的地方。附屬工程技術含量低，組織能力需求強。主體工程完工后，建筑企業重視度減弱，人員投入減弱，專業工人逐漸退場，零散工人開始做水溝，邊坡的等工作。這時期工期不連續，零散用工管理上不如專業工人。附屬工程比主體工程工期更長，投入更多比較常見。更容易出現鬧訪，討薪事件。

建筑企業應投入更多的管理力量，進一步優化施工方案，將附屬工程與主體工程更多的結合在一起施工，減少附屬工程單獨施工點，施工面，施工時間。保持項目管理團隊的穩定性，整個工程不完成，不輕易對工程管理團隊減員增效。

三、目標成本與責任成本的結合

建筑企業使用更廣，經驗更豐富的是責任成本管理。目標成本管理確定目標利潤，目標成本后，成本控制要偏向責任成本。

設計人員充實到項目管理中，企業責任成本管理團隊編制更符合實際的責任成本，是對成本管理依據的夯實，管理依據越科學，越合理，操作性越強，考核性越強，越能激發項目管理團隊積極性。

建筑企業在前期策劃，責任成本分解后，項目成本管理的責任轉移到項目團隊的方案優化，責任成本二次分解上。這一步，是建筑企業管理水平的直接體現，關系到項目目標成本的實現。

項目團隊管理弱的，方案不做比選，施工過程中，只管干，不管算，只搶主體工程工期，忽視附屬工程，造成資源浪費，附屬工程拖拖拉拉，修修補補，嚴重影響工程目標成本的完成。

責任成本的二次分解，不僅要分解到單項工程，分解到責任人，更應分解到附屬工程，責任成本的階段性考核中，應加大附屬工程考核，加大整體考核力度，避免前期利潤高，后期工期延誤，利潤少，無利潤的情況。

四、目標成本與提高工人素質的結合

目標成本時將產品設計嵌入產品生產的整個過程。工業產品要求規模化，標準化。建筑企業在管理標準化的追求外，應該追求勞務工人穩定性，提高勞務工人素質，提高建筑企業施工標準化。提高勞務工人素質不僅是建筑企業的事情。國家在推進普高與職高的分流，建筑企業應加大與職高的合作，培養適合自己企業的鋼筋工，電工，鉗工，測量工。加大技術工人的招收名額。建筑企業金字塔的塔底應該是技術工人。現在建筑企業的將招聘的條件從專職院校，轉移到三本院校，轉移到二本院校。學歷層次越來越高，管理人員越來越多，職稱越來越高，技術工人全靠勞務公司，成為重管理輕技術的倒金字塔形狀。建筑企業的核心是核心技術工人，所有管理人員應該從技術工人中選拔，培養。只有一線的技術工人中產生的管理人才才更加了解整個工程最基礎的技術，才能設計更符合實際情況的施工方案，才能將目標成本嵌入管理的整個過程。

核心產品不能外包。建筑企業不培養自己的勞務工人，技術工人，實際上就是核心產品的外包。施工組織設計做得再好，不掌握勞務工人，技術工人，施工組織設計就不能得到落實。將精力用在與勞務公司溝通磨合上，用在阻工與解決阻工上。增大成本，目標利潤很難實現。

目標成本管理在建筑領域的研究和應用，與責任成本的密切結合，嵌入項目管理的整個過程，將極大推動建筑企業改善項目治理結構，提高項目管理水平，提高建筑企業客戶滿意度，推動企業發展。