穿過幸運之門的下一代企業

文/ 屈紅林

曾經思考過一個生物學問題：我們能夠存在于今天的世界，經歷了多少代祖先的演化？

這個問題的計算答案是：從智人誕生開始，我們大概有一萬多代父母成功地繁衍了下來。如果從人類和黑猩猩分家于600—700萬年之前開始計算，我們大約經歷了30萬代的成功繁衍，而且這還不包括大猩猩之前從單細胞生物到靈長類的漫長演化。

整個過程如果有任何一次失敗，就不會有今天的我們。這意味著我們每個人的家族祖先不能在冰川期餓死，也不能在連綿不絕的部落沖突中被消滅，還必須躲過各種瘟疫疾病……他們必須每次都穿過幸運之門的淘汰。如果說商業是生命活動的延續，商業活動無疑也遵循著相關的法則。那么，一個嚴肅的問題可能會在這個動蕩的世界被反復的提起：

如果企業能夠延續迭代，那些能夠穿越幸運之門的未來之星，會有一些什么樣的特點？

任何對這個問題的長周期回答，都可能犯下傲慢的錯誤，那些終身都難以遇見的大歷史事件，往往都是難以預測的。從滅絕恐龍的隕石到這次全球肆虐的疫情，我們并不知道下一個大漏斗設置在何時何地，用什么原則淘汰那些不幸的人和組織。但我們依然可以以有限的視野去眺望一下近距離的未來，去想象下一個幸運之門的通過原則。

幸運之門的通過原則

從農業文明到工業文明，幸運之門的通過原則是能量運用級別。人類通過發明農業首先學會了管理自己需要的能量輸入，學會了運用農作物和牲畜能量。工業文明讓人類學會了燃氣、電能、原子等更難利用的能量，能夠很好管理這些能量的國家與組織欣欣向榮，占據了人類資源的指揮高地。

信息時代面臨的最大變化是技術對人腦的拓展。技術一直在深刻地改變著人和人之間的關系，文字誕生以前，人類所有的知識都存儲于長者的大腦當中，那時尊重老人，就是尊重所有的歷史和知識積累。后來出現了文字，這才有可能出現歷史上的圣賢，工業文明以后有了社會分工，那些擁有最多研發人員的公司才能創造最高的價值。

但今天，價值創造能力最高的科技公司是不是跟這些公司的人數成正比？研究顯示并不是，科技創造的價值跟他們的服務器與數據的占有量成正比。也就是說，在未來，“人才”這一概念可能也會變得不那么神圣不可動搖，一個企業的運算資源（數據）和運算方法（算法）將變成他們能否穿越下一個幸運之門的關鍵資源。

這一趨勢對消費品品牌生態的影響也是決定性的。我們知道在過去一個消費品品牌的細分市場里，那些排名前三位的品牌擁有絕對的領先優勢，因為人的大腦其實是比較笨的，它儲存的信息非常有限，記不住一個細分市場的那么多品牌。所以，過去的品牌爭奪戰很大程度是大腦意識份額的爭奪戰。巴菲特的品牌護城河理論很大程度上也是基于這樣一個前提，就是在人們的心智當中，改變品牌排序是非常困難的，代價很大。

但今天技術對人的拓展，把這一狀況改變了，人的大腦記住的信息依然有限，但拿起手機聯網就可以查詢。過去品牌壟斷傳播渠道以后可以給消費者洗腦，今天的信息渠道很難壟斷，消費者的購買變成了研究性購買。我們發現很多消費者在買一個兩三百的護膚品以前會花一兩個小時去做研究，那些教育素質比較高的消費者，在花了一兩個小時以后，可能比一般的美容導購搞得還要明白。

這就是為什么在幾大平臺，繞開品牌直接搜索成分的數據會大幅上升，為什么現在有成分黨的消費者和成分黨的KOL。我們投資的成分黨KOL的運營公司和成分黨的品牌，就是為了應對這樣一個趨勢。因為傳統公司對品牌的理解過于感性化，無法產生今天品牌所需要的大量交互內容，也無法將品牌資產自然地分解沉淀在各大平臺中，難以將品牌資產數據化，這最終可能將讓傳統品牌變成一種空虛的信仰。

我相信不久的將來，我們每個人都會有一個AI數字助理，這個數字助理比我們自己還了解我們的DNA特征、健康狀況、皮膚特點等。在另一端，這個數字助理能夠更廣闊地連接專家、消費者評價、測評排行、成分風險評估、產品適應性評估等信息，你只需要問數字助理一個問題，AI助理就會告訴你最匹配的答案。那個時候人腦能記住什么品牌信息已經不重要了，重要的是品牌在云端的所有數據可檢索、可研究地呈現。那個時候管理品牌資產的最重要工作就是管理在云端所呈現的所有品牌信息。

今天的企業該做什么？

如果我們倒回農業文明的初期，那時最明智的做法是選擇中東的新月地區或中國黃河流域土地肥沃的地區從事農業，因為在這些地區成功生存繁衍的概率是最大的。工業文明時代，我們應該投資那些最大限度應用和管理能量的技術，從蒸汽紡織機到汽車和電氣化都是這樣的邏輯。對今天的消費品企業來說，最該關注的可能就是圍繞人類活動產生的數據，并基于這些數據運營出內容和產品，同時盡可能將這些價值創造過程基于人腦和技術的結合，而不再是單純基于人腦的有限能力。

如果探討這個原則對企業營銷的具體意義，這個建議就是要持續增加對基礎內容產生方式的投入，尤其是大企業應該建立由數據驅動的內容中臺。

盡管很多企業已經在步入直播，開始運營自己的私域，但更多的把關注力放在了流量上，尤其是與明星網紅的合作的流量。這一方式昂貴、不可控且難以持續。因為低成本流量的本質是獨特的內容，高流量成本的關鍵還是內容產出的方向、質量和數量都無法適應社交媒體時代的復雜需求，無法驅動出數據流動。以今天品牌的內容創作量之大、頻度之高已經不是傳統內容生產方式可以完成的，即便是專業的MCN，更多也只是勞動密集型企業。

當下一代由數據、AI輔助的內容生產模式加入的時候，流量天平將會徹底向他們傾斜，因為他們并不是屬于一個時代的企業。一個有力的內容中臺可能變成下一個幸運之門的通行證。

下一代企業的另外一個特征可能不僅僅是內容驅動流量和數據資源，同時還會運用這些資源進行快速的產品設計與迭代。從而實現新品、內容、流量、洞察在一個社群生態系統中的高速循環，徹底終結傳統的大明星、大媒體、中央市場+中央研發組織這套模式。

下一代企業的崛起意味著超級大品牌的黃昏，那些善于管理超級大品牌的大組織將走向末路，因為人群與人群的距離越來越遠，他們的生活方式和品牌已經越來越難交叉。下一代企業可能更像一個孵化加速平臺，通過自己的供應鏈、基礎研發系統形成一個能力中臺，讓那些基于數據和內容的企業去服務于特定人群的需求，從而呈現出一個細分小眾品牌的黃金時代。

那么，什么是中臺？

中臺作為一種管理思想在美軍中誕生，目的是將龐大的作戰體系與最先進入戰場的特種部隊進行結合，讓作戰系統在“基本能力”和“應變無常”中找到了合適的管理思維。最先進入阿富汗戰場的那三個美軍對其中臺的依賴是形成了這一管理思維的經典案例。這一設計被馬云引入了阿里，開始了阿里的中臺建設。

筆者認為中臺觀念是一種管理思維方式。如果中國是一個公司，供應鏈基礎和數據基礎可代表這個公司的中臺，品牌是前臺；就一個品牌而言，基礎內容的研發、價值主張的設定算中臺，消費者數據與洞察算中臺，品牌內容的紅人呈現、直播模式這些算前臺。

適合打造中臺的公司一般都有很強的賦能體系，這方面包括兩部分：一部分是硬件，比如供應鏈技術，另一部分是軟件，比如內容研發以及對時尚趨勢和小眾人群的認知。

內容中臺可以簡單理解為是一個品牌的基礎內容體系，用來支持社交平臺、社群的日常內容運營。比如一個成分黨護膚品牌，中臺級別的內容是成分說理系統和演化出的消費者溝通指引，而對一個生活方式品牌，內容中臺更類似于一本不斷更新的生活方式雜志。未來的內容中臺并非傳統媒體的運作模式，而是基于數據洞察和AI輔助的內容生產系統。