試析企業預算管理的困境與優化

梁惠容

摘要：隨著現代企業制度的建立與完善，現代的企業管理成為“系統化、戰略化、人本化”的管理，它需要通過業務與財務 、收入支出的整合，明確、適度的分權、授權、戰略驅動的評價等，來實現企業的目標利潤、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、效益穩定提高的目標。文章論述了企業預算戰略、管控及考評中存在的問題，并結合工作中的實際情況對企業管理提出幾點建議，以使企業預算管理完善優化，并順利實現企業預算目標。

關鍵詞：企業;預算管理;困境;優化

一、預算管理含義

預算是對企業未來經營活動和相應的財務結果進行全面預測籌劃分析考評，為實現企業的預算利潤，通過對預算營業收入、預算成本費用及資金收支等進行預測，科學、合理配置企業各項資源，并對預算項目的執行過程進行監督和分析，評價和反饋執行結果，指導預算經營活動的有序開展。并編制預算財務報表，反映企業未來期間財務狀況和經營成果。

二、預算管理存在的問題

（一）預算目標缺乏戰略導向性

企業戰略的制定、選擇和決策影響著企業的發展方向和核心競爭力。但是企業只注重短期經營效益，而放棄研發新產品、新領域，減少投入新設備等，忽略長期經營目標，可能導致企業發展的局限性、風險性，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動機。從而使得預算指標與未來的經營規劃不相適應，每期編制的預算指標間缺乏真實性，預算期間的效果難以實現。

（二） 預算管控存在的缺陷

1. 忽略企業內部各預算執行單位的控制重點

集團層面的預算，從內容上看包括業務預算、專項預算、財務預算，從層次上看包括分企業、子企業的預算和總部職能部門或事業部門的預算，但不少企業將大量的精力放在管理費用和生產成本的基礎上，而對銷售收入、應收賬款、現金流等其他重要指標的完成情況重視不夠。

2. 尚未建立預算執行預警機制

預算執行情況是控制的基礎，也是企業預警機制的重要組成部分，但是企業分析報告未能反映出企業經營戰略的實現程度，未能從產品、渠道、區域等多個維度反映出預算執行情況，未能及時提示企業經營中存在的重要風險，不能反映出企業戰略上調整和修正后的財務后果。

3. 業務與財務工作存在的問題

業務部門主要負責企業具體業務的開展、跟蹤、終結等方面工作，掌握企業的第一手數據。財務部門則負責企業資金管理、會計核算和監督、分析報告工作，習慣性不參與業務活動的工作，主要依據企業的業務報表數據來了解企業經營項目實際的財務狀況和經營效益，并進行深入分析和做出客觀評價。難以獲得企業經營的第一手數據作為參考資料，無法及時分析其數據的有效性。業財數據缺乏同步性，導致業務與財務的監管工作難以實施。此外，企業只注重預算結果分析，而忽略了預算過程的分析，難以構建事前預算、事中控制、事后分析的財務管理。

4. 忽略預算風險的管控

企業經營過程中，必然會面臨激烈的市場競爭，風險無處不在。有些企業沒有風險意識，不知曉風險，不能準確地識別風險，不能采取有效的風險應對策略。未能建立全面的企業風險管理體系和制定企業全面風險管理流程。

（三）預算考評存在的問題

企業進行預算考評時沒有慮到顧客滿意度、新產品開發能力、社會貢獻等非財務指標。沒有協調好各個部門之間、人員之間的工作目標，設立的考核部門不明確、選取的考核內容不具體、制訂的考核制度不完善等等，不公平的獎懲制度會大大降低員工的積極性，滋生本位主義和資源浪費，影響企業經營績效。

三、優化全面預算管理工作的策略

（一）依據企業戰略確定企業預算目標

企業根據實際情況和變化的市場環境確定發展目標、選擇預算管理體系，在進行戰略目標確定過程中，要兼顧基于戰略目標的預算管理體系的初步確定。遵循先進性、可行性、適應性、導向性、系統性的原則，同時全面考慮預算管理目標的諸多因素，如國家政冶策略、出資人預算目標預期、預算期內重大事項調整、企業所處發展階段、以前年度經營情況等、需增補臨時預算、企業戰略的調整、董事會認為應調整的其他事項影響。無論干擾因素變化多么復雜，在預算管理制定過程中，始終堅持預算管理目標要從戰略目標出發，合理運用預算目標的確定方法，如有：利潤增長率法、比例預算法、上加法、標桿法和本量利分析法。

企業戰略發展目標和企業愿景僅僅為預算管理目標的確定提供了基本預算方針政策，采取適當有效的方法，必能為預算管理體系的構建提供科學有價值的參考數據。舉個簡單的例子，在企業戰略目標中有些企業明文規定“要在未來5年內將企業變為中國百強企業”，若想實現這一戰略藍圖，在5年內企業的業績考核指標不再是一般企業所采用的標準，而應該參考中國百強企業的業績指標進行考核，這就要求企業通過認真分析尋找到和中國百強企業在財務管理方面的差距，并在未來5年內改進財務管理方法，縮小和中國百強企業的差距，所以預算管理目的的確定顯得尤為關鍵。不管戰略目標采取何種方法確定，均要求從戰略目標中給出全面預算管理編制所需的財務信息明細，這是預算編制的基礎數據和資料，對于預算編制起著重要作用。企業全面預算管理目標在確定時，可以參考企業戰略目標所要求的初步預算、企業的經營狀況、標桿企業的經營理念以及企業外部環境的變化等。

（二）預算管控體系科學合理

首先，根據企業制定的預算財務資金管理制度要求，落實資金支付管理規定，保障資金安全，各部門必須全面執行。對已納入預算的資金支付項目，均應按企業的資金支付審批程序執行，對審批手續不完善、票據不合規定的支出，財務部一律不予以支付，如屬預算外的緊急支出項目，應經企業班子會討論、報董事會批準后，方能辦理支付。資金支付方式如：現金支付、銀行票據結算等使用的范圍與審批流程做到安全合法合理。部門負責人要對資金申請事項的真實性、合理性、項目預算（計劃）的執行情況以及項目的進度情況進行復核，財務部負責人對發票的合規性、申請金額的準確性、手續是否齊備、所附資料是否完整等進行審核，分管領導、總經理根據企業規定的審批權限進行審批，對不符合規定的資金支付申請，應拒絕批準支付。

其次，為規范企業領導成員管理的決策行為，防范決策風險，提高決策水平，進一步促進企業科學發展，凡屬企業預算的重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作（以下簡稱“三重一大”）的事項必須采用“先會內、后提交”的方式，事先召開董事會進行討論研究，提出意見和建議，再按程序提交經營班子會集體作出決定，任何班子不得擅自決定。如制訂大額度資金使用的決策程序：（1）由制定部門提出資金的使用意向、額度;（2）由分管理領導負責，對資金使用情況進行審核，提出具體意見;（3）根據資金使用意向、額度，按照規定權限，召開董事會進行討論研究，提出意見和建議，再按程序交經營班子集體研究決定。

第三，預算收入的管控，收入是預算目標的有力保證，收入在預算上體現為價格與銷量（客戶），但有些企業還需考慮不同產品的結構。（1）編制銷售預算時，企業應對每個產品制定一個目標銷售價格，而目標售價進行市場調研分析，可參考地區同行業標桿企業的標準，同時根據不同類型的客戶（單個客戶與集團客戶等）做出相應的調整，以滿足產品在市場銷售的競爭與獲利能力。（2）客戶的管理與評價，企業銷售團員定期拜訪、調查客戶對產品的需求喜好等情況，并歸檔整理客戶的基本信息、授信信息、交易信息等，對于潛在業務的客戶重點關注引導消費。編制客戶滿意度、客戶投訴率等指標，并改善客戶的服務質量。（3）產品結構可通過自主研發、豐富產品線等，同時加大力度對業務人員對銷售產品知識和銷售技能水平的培訓。

第四，業務與財務融合，實際是自動化和信息化相互整合，實現業財數據信息流轉順暢和全面共享。通過建立業財融合的信息傳遞橋梁，構建完善的預算管理信息傳導機制體系，同時組建業財融合團隊，通過業務工作人員與財務工作人員的相互融合，促進雙方人員的工作交流學習，深入了解各自業務的性質與要求，進一步推進部門人員的工作質量與效率。促使業務和財務管理正規化、合理化高效運行，有效提高企業經營整體管理水平。

第五，加強風險管控，企業風險管理是一個過程，要由企業董事會、管理層和其他人員參加實施，應用于戰略制定并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響企業的潛在事件，并通過管理風險使不利因素控制在該企業的可承受范圍之內，為企業目標的實現提供合理保證。建立企業風險管理的目標，使企業落實風險管理責任、加強對重大風險因素的識別及評估、提供對決策有價值的信息。使企業盡量避免危險性因素發生、提升運營效率和合規性、抓住發展機遇。合理設置風險組合，能及時應對風險，實施各種風險所帶來的綜合影響力的管理，使企業順利實現發展目標。

（三） 優化設計預算績效評價體系

首先，制定績效目標，按預算管理的目標對預算績效進行嚴格審核，并在預定的時間內對績效目標做出批復，使其目標達到量化、可衡量的標準，調動經營者、職工的積極性和創造性。

其次，年度預算中對績效目標的跟蹤管理，如：測算企業的效益，定期分析企業的經營情況，定期獲取績效運行的信息并進行匯總分析，對偏離績效目標、預期無效項目等及時提出調整，設計一個合適的持續改善的預算目標。

最后，考核指標一定要與戰略目標有因果關系并邏輯一致。應科學合理設置指標方法，如：關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡。在選用以上方法時應全面考慮企業績效管理及風險、財務與非財務指標的考核評價、顧客滿意度與員工滿意度、等，同時考核需要關注顯性的激勵（薪酬與崗位），也要關注隱性的激勵（尊重和認同），確保預算指標的全面完成。

參考文獻：

[1]李鵬，蒙霄.推進預算管理信息化，邁上精益財務新臺階[J].中國總會計師，2020（02）：30-33.

[2]張濟柳.業務重構下的集團全面預算管理實踐[J].中國總會計師，2019（12）：86-87.

（作者單位：佛山市南海區麗雅苑房地產發展有限公司）