VUCA環境下人力資源管理“四要素”理論模型分析

何光遠 趙曙明 施 楊，2 趙宜萱

(1.南京大學 商學院，江蘇 南京 210093；2.常熟理工學院 商學院，江蘇 常熟 215500)

一、問題的提出

2020年伊始，一場突如其來的新冠肺炎疫情給中國的公共衛生體系，以及經濟發展帶來了諸多挑戰。在這特殊的環境下，中國既要做好“六穩”工作(1)“扎實做好‘六穩’工作，習近平這樣說”，http://cpc.people.com.cn/n1/2020/0606/c164113-31737576.html。，又要做好應對各種復雜困難局面的準備。在做好疫情防控工作的前提下，全力支持和組織推動各類生產企業復工復產，加大企業復產用工保障力度是當前面臨的重要任務。

中國國內企業作為全球產業鏈的重要環節，在疫情中面臨雙重壓力：一方面是由國內疫情而引發的低效生產經營活動，另一方面則是由全球產業鏈波動所引發的經營停擺。在國內疫情可能反復的情況下，企業需要將疫情的防控放在第一位，這使得企業的日常經營存在中斷的可能。從全球來看，各國(地區)企業生產活動同樣受到疫情沖擊。作為全球供應鏈的一環，中國企業的生產經營不可避免地受到全球產業鏈波動的影響。有研究認為本次疫情對于經濟發展的影響有著與非典類似的影響路徑(何誠穎 等，2020)，因此可以類比非典帶來的沖擊，預測本次新冠肺炎疫情造成的經濟沖擊。然而，本次疫情持續時間之久、覆蓋空間之廣、影響力度之強都遠超非典事件，以至于出現疫情下企業人力資源管理活動的暫停，這進一步引發企業生產經營活動的停擺。因此，面對全球性的系統風險，企業面臨的挑戰與其說源于生產經營方面，更不如說源于人力資源管理方面。眾多企業的停擺同樣證明了企業當前實行的人力資源管理制度難以應對突發事件帶來的沖擊(馬麗寬 等，2020)。這使得學者和管理者不得不重新思考，企業應該建立什么樣的人力資源管理制度？是否能夠從理論上或實踐上為企業提供可借鑒的人力資源管理變革思路？我們認為，雖然疫情給眾多企業帶來了沖擊，但更應該看到，本次疫情所包含的不確定性與復雜性正體現了“VUCA”環境的部分特征。基于此，本文遵循“理論—實踐—理論”的研究邏輯，試圖從理論的角度回應這些問題，對人力資源管理的發展進行梳理，提出VUCA環境下人力資源管理四要素理論模型，并借助跨國企業海爾和百年老店同仁堂的案例進行印證，為疫情下的企業人力資源管理提供理論指導與實踐支持。

二、文獻述評

此次新冠疫情的沖擊引發了多方關注，如何幫助企業在疫情中生存下來是管理學者關注的主要問題。學者們的建議主要從政府和企業兩方面出發：在政府層面上，降低企業經營成本，出臺幫扶政策，以及做好服務工作是學者們的主要觀點，如魏江提出要處理好中小微企業生產經營和員工工資發放的關系；在企業層面上，學者們的觀點集中在企業內部創新、保證現金流、團結員工等方面，如王方華認為應當充分發揮企業家精神的特殊作用；陳春花認為企業可以通過壓制成本、創新業務、尋求企業共生等方式尋求疫情下的發展。(2)參見“中小企業如何‘過冬迎春’？業內專家這么建議”，https://s.cloud.gmw.cn/gmrb/c/2020-02-13/1364552.shtml。

面對疫情企業不僅需要關注當前的生存問題，更需要關注管理模式的發展。管理者通過管理“人”實現對企業的管理，借助怎樣的方式對“人”進行管理是人力資源管理領域重要的研究問題。雖然有觀點認為，企業面對的是具備復雜性、模糊性等特征的“VUCA”環境，但在這一背景下應該采取怎樣的人力資源管理模式，對于企業尤其是中小企業意義重大。基于上述認識，本文對中國情境和VUCA環境下的人力資源管理進行梳理。

(一)中國情境下的人力資源管理

從學科視角來看，人力資源管理活動貫穿于人類歷史，是隨著對“人”認識的加深而發展的。趙曙明等(2019)認為，人力資源管理的發展可以劃分為勞動管理、機械化人力資源管理、適度人性化人力資源管理、高度人性化人力資源管理和自主化人力資源管理。對“人”的認識不同是導致不同時期人力資源管理認識不同的原因。

“人力資源”雖然發軔于西方，現有理論大多也在西方情境下產生，但人力資源管理在中國得到快速發展。短短幾十年里，國內對人力資源的研究和應用經歷了人事管理、人力資源管理和戰略人力資源管理三個階段(趙曙明 等，2019)，不同階段的關注對象有所不同。從對“勞動成本”的關注(忻依婭 等，2004)，到對人力資源管理活動戰略價值的關注(李雪峰 等，2011；蔣建武 等，2010)，學者們對人力資源的認識逐漸加深。目前國內學者對人力資源的研究呈現出方法多樣化和內容復雜化的特點。中觀視角下,從組織層面提高企業績效是學者們關注的主要問題，“高績效工作系統”“雇傭關系”“學習型組織”“知識管理”等是其中的代表議題；微觀視角下，學者們關注員工的特定行為或群體特征，通過對員工這一群體的影響提升組織績效是微觀視角下研究的主要目的。

縱觀人力資源管理發展歷程，以怎樣的視角認識“人”對于人力資源管理的發展意義重大，這種認識既受研究者、管理者影響，又是社會環境的產物。環境越復雜，人力資源管理研究的內涵越豐富。根據以上認知，本文構建出“中國人力資源管理變革路徑圖”，如圖1所示。圖1包含三根坐標軸，主體由時間維度和人性視角維度構成，虛線坐標軸表征了環境復雜程度。由圖可知，人力資源管理在國內經歷了人事管理等四個階段，不同階段對“人”的認識不盡相同，在一定程度上，人力資源管理模式隨著環境的變化而變化。

圖1 中國人力資源管理變革路徑

(二)VUCA環境與人力資源管理

VUCA被美國陸軍戰爭學院用于形容蘇聯解體后世界所處環境的描述(董效林，2015)，這一概念在20世紀90年代開始被普遍使用。一般認為，易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜(complexity)和模糊(ambiguity)是VUCA環境的內涵，也是企業需要應對的情形(宋顯廣 等，2019)。在VUCA環境，既面臨著諸如經濟全球化、信息網絡化、知識社會化等機遇，又存在諸如地域性沖突和全球性金融風暴等挑戰。管理學大師德魯克曾預言，企業會面對無數挑戰和機遇，這是在全球日趨復雜的社會環境下必須面對的問題(Hagel，2013)。本次疫情前期的突發性和發展過程的模糊性正是VUCA環境內涵的體現，企業的經營環境變得復雜，這對當前的人力資源管理提出了新的挑戰。

通過對現有研究的對比發現，無論是組織層面還是個體層面，都無法擺脫外部環境的影響。關于外部環境的變化對人力資源管理的影響，學術界意見不完全一致。有學者認為，外部因素是制約人力資源效能的重要因素，因此適應外部環境至關重要。李召敏等(2017)認為，制度環境是影響民營企業雇傭關系的重要因素；吳玉浩等(2019)認為，企業需要的是能適應外部環境變化的動態知識管理能力。也有學者認為，正是因為外部環境不可控，因此才更需要從人力資源內部的主動變革來調整。梁阜等(2019)的研究表明，組織內外部環境的高度協同能促進領導與員工之間的資源轉化。彭英等(2010)認為，企業作為一種復雜的適應系統，尋求應對復雜環境的管理策略和組織模式是其重要目標，適應復雜環境的人力資源管理模式同樣需要對環境有準確的認識。

回顧過去，人力資源管理與社會和經濟環境的變化緊密聯系且發展迅猛，企業家和管理者越發重視人力資源管理的作用。當前學者基于人力資源管理視角進行了一定研究，對于中國企業人力資源管理發展歷史的分析主要聚集于不同時期人力資源管理的特征提煉，但在復雜環境下應當采取什么樣的人力資源管理模式尚未取得共識，也缺乏更具廣度和深度的理論支撐。基于此，本文提出VUCA環境下人力資源管理“四要素理論模型”，并結合海爾與同仁堂的案例進行模型驗證。本文不僅是對VUCA時代人力資源管理模型的一次理論探索，更可以為VUCA時代下的企業提供實踐指導。

三、VUCA環境下人力資源管理“四要素”理論模型框架

(一)人力資源管理“四要素”模型概述

事件系統理論認為，組織的行為模式受外部事件的影響，事件強度越高，持續時間越長，覆蓋范圍越廣，就越容易改變組織的行為模式(劉東 等，2017)。截至2020年9月下旬，全球新冠累計確診人數超過3000萬(3)數據來源：約翰·霍普金斯大學新冠病毒資源中心(CORONAVIRUS RESOURCE CENTER)https://coronavirus.jhu.edu/map.html。。2020年第二季度，除中國以外的世界主要經濟體GDP出現不同程度的下滑，與此同時，遠程會議、共享員工等新的運作形式不斷出現，這一切都使企業不得不關注人力資源管理模式的創新。這種創新能夠幫助企業在以本次新冠疫情為代表的VUCA環境下更好地生存。我們認為人力資源管理面臨的問題主要源于兩方面：一是來自短期內疫情沖擊對人力資源管理帶來的直接影響，另一方面則來自人力資源能否滿足企業在VUCA環境下的戰略需求。前者反映了企業期望通過對員工層面的管理來應對由疫情造成的勞動力短缺和生產經營活動不暢等問題，后者則反映了企業期望人力資源管理成為VUCA環境下戰略制定與執行的助力。從涉及層面來看，當前人力資源管理面臨的挑戰不僅源于員工層，更源于組織層。

基于上述分析，結合事件系統理論的底層邏輯，本文圍繞組織跨度、管理韌度、學習力度和變革強度四個維度提出VUCA環境下人力資源管理“四要素”理論模型框架，并借助邏輯路徑圖展示上述邏輯。

如圖2所示，本次新冠疫情作為全球系統性風險，帶有VUCA環境的部分特征，由此引發的對現行人力資源管理的挑戰體現在流程再造、員工管理、團隊學習、風險管理四個方面，本文從組織跨度、管理韌度、學習力度與變革強度四個方面進行回應，為后續人力資源管理“四要素”模型的構建提供基礎。

圖2 VUCA環境下應對人力資源管理新挑戰的認識框架

1.組織跨度

組織跨度指組織在生產運作中所覆蓋的時空范圍。在長久的生產運營中，企業向員工支付報酬以購買員工的勞動，固定的勞動場所和勞動工具被認為是企業必須提供的。在此模式下，員工以部門或團隊的形式聚集在一起，擁有明確的工作場所和固定的工作時間，員工能夠實現從家庭到工作場所的自由流動。當然，這一模式也存在“剛性有余靈活不足”等問題，一旦遇到突發事件很難高效開展工作，這在當前的疫情下體現得尤為明顯。

疫情期間，員工自由流動這一前提被打破，員工無法在工作時間前往傳統工作場所參與勞動。相對狹隘的傳統組織跨度成為影響企業組織生產的障礙。因此，企業尋求兩種突破邏輯：第一種邏輯認為，企業可以尋求在極限環境下維持現有組織跨度，有序組織員工回到工作場所；第二種邏輯則認為，企業需要突破原有組織跨度的范圍，尋求新的突破。第二種邏輯與敏捷組織的運營邏輯不謀而合。宋顯廣等(2019)指出，靈活性、彈性化的敏捷組織是企業適應外界環境變化的重要手段。敏捷組織具有快速響應、渠道整合、流程再造、持續更新等特點。如果延循第一種邏輯，僅僅關注于對現有組織跨度的維持，那么組織需要花費大量的精力應對外界系統風險，這顯然使企業處于不利情勢。在VUCA環境下，如何拓展組織跨度正是人力資源需要關注的內容，如何從人力資源的角度打造敏捷組織，拓展組織跨度將成為企業關注的問題。

2.管理韌度

科層制在人類社會存在已久，韋伯認為，科層制是社會現代化的重要標準，也表明了傳統權威向現代權威的過渡(馮鋼，1998)。在科層制下，資本所有者將權力下放至管理者所在的崗位，管理者和員工界限清晰。作為一種“權威服從體系”(王鳳彬，2009)，科層制能夠實現不穩定的權力關系向穩定的法理關系的轉變(布勞 等，2001)。科層制雖然保證了一種穩定的委托代理關系，但面對具備模糊性和復雜性的VUCA環境，現行制度的管理韌性受到挑戰。

管理韌性被認為是組織制度對外界風險的承受能力。在科層制下，管理者既需要承擔指導下級的工作，又需要承擔監督者的角色，這意味著管理者要具備指導及監督下屬所需的所有知識。但面對著環境的高度復雜與模糊，很少有管理者擁有能面向未來的專業與協調知識。而對于管理者權力的關注使得員工缺乏自我行動和自我激勵的動機，這使得傳統科層制的管理韌性受到挑戰。根據“復雜人”假設，個體的需求具有多樣性，而且與所處的階段和環境高度相關(趙曙明 等，2019)，提高管理韌性有助于加強員工在復雜環境下的應對能力，但如何實現管理韌性的提高？我們認為，關鍵在于實現員工的自我管理。

對自我管理的需求在本次疫情中體現得尤為明顯，面對著管理者的監督職能難以實現和組織跨度逐漸拓展的情景，企業難以如以往那樣對員工進行時間、工作和目標的管理。突破的關鍵在于員工本身，而不僅僅是外部監管。對大多數人來說，具備自我管理藝術是必要的，“自我管理是人事上的革命”，不同代際員工的價值觀差異也使自我管理成為必然。隨著90后、00后等新生代員工成為職場的主力軍(趙宜萱 等，2016)，管理者與學者逐漸意識到，與老一代員工相比，新生代員工更傾向于追求自我成長，勇于挑戰與嘗試(趙宜萱 等，2019)。價值觀的差異在行為模式上同樣得到體現(侯烜方 等，2018)，新生代員工在工作中往往被認為過于自我。如果賦予員工更多的權力，并引導員工進行自我管理，那么無疑有助于員工在職業生涯、專業技能等方面的突破，在滿足自我追求等方面有著積極作用(章凱 等，2019)。除了幫助員工實現自我發展外，組織原有的管理韌性也得以提升：由于被賦予更多的權力，員工的決策范圍更廣，組織對外界擁有更快的反應速度，面對系統風險，組織能夠實現更高效的感知和應對。

3.學習力度

學習力度指組織層面的學習意識與配套措施。當前，中國的產業升級正在不斷推進，對傳統的用工方式、用工規模、用工要求提出了新的挑戰，尤其是以傳統制造業為代表的一些技術含量低、勞動程度大的崗位正逐步被機器人取代，知識型員工逐步成為企業的核心資源。Drucker(1999)指出，21世紀的組織最有價值的資產是組織內部的知識工作者和他們的生產力。

在疫情發展過程中，勞動者就業必然在短期內受到明顯影響，這對穩定就業提出了嚴峻挑戰。對于企業而言，應對系統風險一方面源于組織跨度、管理韌度的影響，另一方面則源于企業自身的實力，而企業的實力不僅取決于現有業務的發展，更源于企業的發展潛力。組織跨度與管理韌度從制度層面保證了企業的靈活性，但保證企業的發展潛力已經不單單需要制度層面的回應，更需要在知識儲備上予以準備，而這需要企業提升學習力度。現有研究認為，組織的學習能力取決于發現、發明、選擇、執行等多種能力(陳國權 等，2005)，眾多能力的提升最終落腳于員工對于學習行為的執行。

就員工而言，以往程式化、碎片化、單向化的學習模式和學習力度顯然無法適應高質量就業的深刻要求。面對環境日益變化、知識更新速度不斷加快的現實，終身學習新技能和新職業將成為規則，這也將是社會變革的常態。尤其是面臨“工業4.0”、大數據、人工智能等新技術和新業態，企業對復合型人才的需求越來越高，企業員工的素質和能力變得尤為重要。這種能力和素質既屬于員工個體，又可視作團隊資源。事實上，團隊知識管理的重要性正在被越來越多的企業和組織重視，戴爾、惠普、畢馬威等眾多知名公司早已搭建一套完善的團隊知識管理體系，然而國內大部分公司在這方面還處于早期探索階段，建立完整的知識管理與傳承體系，提高學習力度，對于企業的長久發展意義重大。

4.變革強度

源于組織變革的研究表明，隨著競爭環境的快速變化和新興技術的發展，企業越來越難以有計劃地進行穩健變革，因此，企業更需要學會在不確定的狀態下進行變革(謝康 等，2016)。從變革強度看，和不確定狀態下的變革相比，穩健狀態下企業變革的強度往往較小；但在VUCA環境下，由于模糊性、不確定性、復雜性等特征，企業面對的環境復雜多變，面臨的風險也有所提高，為了更好的發展，變革強度需要進一步提高。

那么VUCA環境下的風險和傳統風險是否存在不同？按照管理理論的發展歷程，風險管理被劃分為傳統風險管理、現代風險管理和全面風險管理三個階段(張維功 等，2008)，從傳統風險管理階段所關注的財務風險、信用風險，到全面風險管理階段所關注的多元風險。當企業依靠以往數據和風險管理經驗應對或防范風險時，意味著風險具備規律性且經常出現(呂文棟 等，2019)。而諸如由不可抗力所導致的風險恰恰是偶發的，難以獲得以往的數據和管理經驗，這種風險帶來的沖擊往往也是巨大的。

縱觀以新冠疫情的發展歷程為代表的VUCA環境，伴隨著人員流動與經營活動的中斷，所有企業面臨的風險是多元的，不僅包含財務、信用風險，更面臨如全球供應鏈停擺而引發的生產運營風險，從長遠來看，類似這樣的風險或危機可能伴隨企業發展的全過程，被動應付顯然不是企業的長久之計。尋求對策確保企業有序復工是應對當前風險的有效方法。面對外部環境復雜性和組織復雜性的耦合作用，建立多元而包容的企業內部環境，正確處理好危機，將危機轉化為企業發展的動力，顯得尤為重要。

(二)人力資源管理“四要素”模型的構建

作為VUCA環境下人力資源管理的核心要素，我們已對“組織跨度、管理韌度、學習力度、變革強度”各要素的內涵及衍生緣由進行了闡釋，但各核心要素如何發揮作用依然有待進一步研究。四要素各自所對應的層面不盡相同，對企業應對非常規風險以及長期發展意義重大。

就組織跨度而言，打破時空限制、豐富工作場景對于提高企業靈活性作用明顯，但打破特定時空限制不僅依賴于管理者理念的更迭，更依賴于企業能夠跨時空為員工塑造工作環境。隨著新興技術的興起，越來越多的企業通過搭建工作平臺以連接不同區域的員工，實現協同生產。敏捷組織或是借助信息技術，或是依賴于經營理念，關注于跨組織、跨部門、跨區域的合作(楊竹青 等，2012)，雖然尚未達到借助平臺實現所有員工的跨時空合作，但和剛性組織相比，其組織跨度已有顯著提升。

管理韌性對應著企業承受風險的能力，其提升的關鍵在于面向員工，實現自我管理：一方面通過企業的引導，轉變原有目標管理的思維，幫助員工實現自我驅動式的發展；另一方面通過權力的再分配，賦予員工更多決策的機會，提升企業對風險的感知與應對能力。提高管理韌性同樣也是對科層制不足的彌補。總體而言，管理韌性所面向的對象涵蓋企業各層級的所有個體，其目的在于幫助員工進行自我管理，通過員工的成長帶動企業的成長。

從邏輯上看，自我管理有助于員工實現自我驅動式提升，使員工具備足夠的專業技能，但也依賴于企業打造能夠提升員工學習力度的環境，這需要從理念和方式兩方面進行考量。學習力度的加強能夠實現員工個人發展和企業發展的統一，企業應當幫助員工樹立終身學習的理念，更應當為員工提供更好的學習條件。在信息技術快速發展的今天，對信息資源的整合有助于幫助員工進行全網學習，突破傳統線下學習對區域和時間的要求；良好的組織氛圍同樣能為組織內部的知識傳承及共享提供條件。

組織跨度、管理韌度和學習力度分別面向平臺、對象和發展給出了關于工作情境、風險承受和知識積累的建議，這有助于企業在面對外部風險的過程中培養更高的抵抗能力。但企業同樣需要意識到，面對VUCA環境，企業更需要具備自我變革的信念，提高變革強度。從變革方向看，企業變革可以劃分為組織變革和文化變革。有學者認為，文化變革涉及企業信念、組織氛圍，組織變革則與戰略、組織結構等日常生產經營流程相關(樊耘 等，2012)，對文化變革的關注有助于企業破除成見，以開放的心態接受外界變化，對組織變革的關注則有助于提高經營效率(林竹盛,2009)。

綜上，對四要素的提升將進一步加強企業的執行力、激勵力、成長力和創新力。以執行力而言，組織跨度的拓展使得員工無需聚集于特定工作場所，這也使得管理者的監督職責受到削弱；然而在管理韌度的作用下，員工不僅受目標管理的驅使，更受到自我管理的驅動，這使得員工的執行力得到保證，自我驅動下的員工將發揮自我監督的作用。當企業提升學習力度，為員工塑造全網學習的條件，引導培養終身學習的態度時，員工將受到源于企業的外部激勵與源于自身的自我激勵的共同影響，這無疑會提高激勵力。提高學習力度所帶來的不僅僅是員工專業知識的提升，更是員工成長空間的拓展，如果只有學習力度，成長將局限于個體層面，變革強度的存在保證了組織層面和個體層面的成長力，企業的成長歸根結底源于個體層面的成長，變革強度使個體層面的成長進一步反映到組織層面，這意味著在組織變革和文化變革的作用下，員工的知識將發揮更重要的作用，企業的成長力得到保證。而在組織跨度與變革強度的作用下，企業將具備靈活的生產經營方式，員工被賦予更大的權力，企業也將形成更為包容的氛圍，創新力在組織層面得以保證。

上述邏輯以圖的形式予以表征，具體見圖3。

圖3 人力資源管理“四要素”模型

四、“四要素”理論模型案例分析

對于部分知名企業而言，在發展過程中同樣遇到復雜與模糊兼具的情境。本文以海爾和同仁堂為例，發現或是出于行業挑戰，或是出于時代特征，二者在發展中遇到的重大風險不亞于疫情帶來的挑戰。

(一)海爾：從“名牌戰略”到“生態品牌戰略 ”(4)資料來源：海爾官網，https://www.haier.com/。

海爾的發展歷程中，不乏應對重大危機的案例和轉型成功的經驗。如圖4所示，從瀕臨破產的冰箱廠，到生活解決方案服務商，經歷了六個發展階段，海爾或是被迫轉型，或是面向潛在威脅主動出擊。海爾的變革強度、管理韌度、組織跨度和學習力度在長期發展中均得到體現。

1.組織跨度：從作坊走向生態

海爾經歷了由松散的作坊發展為采用本土科層制的現代單體公司，再升級為包含小微創客在內的生態組織群。隨著組織結構的變化，海爾經歷了由松散組織轉變為剛性組織，再轉變為敏捷組織的過程，組織跨度在此過程中得以拓展。具體來說，張瑞敏剛接手海爾時，海爾面臨著經營不善、制度不健全等諸多問題，作坊式的經營方式使海爾不具備現代化的組織結構，以至于產生“上午九點上班，十點(公司)就沒有幾個人”的情況。張瑞敏引入科層制，通過塑造企業文化、確定制度等方式建立現代化企業，剛性組織的特性由此具備，借助現代化的制度和經營方式，海爾在隨后幾年獲得了高速發展。隨著海爾成長為世界品牌，原有的科層制難以迅速響應市場需求，“小微企業”“生態雨林”等措施的推行，使一線員工具備更高的權力，海爾也由此建立了商業生態系統，企業和員工的合作跨越了時空的限制，組織跨度得以拓展。隨著變革強度的提升，組織跨度的拓展為海爾變革提供了制度上的基礎，企業層面的創新力得到保證。

圖4 海爾集團的6個戰略階段

2.管理韌度：“倒三角”結構的推行

如前文所述，張瑞敏通過對科層制進行本土化改造，使海爾由作坊轉變為職能健全的單體公司，結合時代背景，海爾的變革強度可見一斑。科層制的采用固然使海爾擁有明確的制度和權力關系，但也使企業不免帶上剛性組織的特性，即由固定權力關系和流程所帶來的僵化與低效，這也使得企業的管理韌度受到限制。為了提高企業對市場機遇和風險的反應能力，海爾進行了一系列改革，如果將傳統科層制看作“正三角”結構，那么海爾則反其道而行，將組織塑造為“倒三角”結構。在“倒三角”結構下，原有的部門被賦予更大的權力，被塑造為“自主經營體 ”，原本自管理層到員工的命令傳遞形式被顛覆，一線員工成為決策的起點，管理者則成為資源提供者；在此階段，海爾對員工的管理方式更為多樣，員工一方面受到來自外界的目標管理，另一方面通過競聘上崗等方式激發了員工的自我管理能力，由此海爾的管理韌度得以拓展，這也進一步提高了企業對市場機遇和風險的反應能力。

3.學習力度：自我學習與知識共享

在“倒三角”的結構下，自主經營體被賦予更大的權力，也成為海爾直面市場的基本單元，自我管理和目標管理共存的方式使海爾逐漸依賴于員工的自驅動式發展，海爾的外部激勵和員工的自我激勵也讓員工有更強的動機創造價值。但激勵力是否得到保障既取決于由“倒三角”結構所帶來的激勵動機，也取決于員工是否有能力實現這種激勵。面對環境變化所帶來的挑戰，海爾不僅鼓勵員工自主學習、終身學習，更鼓勵組織內部的知識分享和經驗傳承。為提高學習力度，海爾早在1999年就成立了海爾大學，作為國內較早成立的一批企業大學，海爾致力于為員工提供開放的學習資源，員工可以根據自身的需求進行自主學習；在信息技術的浪潮下，海爾更是開發了在線學習平臺，員工可以突破時空的限制實現全網學習。而對于組織內部的知識共享，海爾則選用各平臺負責人、小微負責人、副總裁等資深員工，以課程的形式分享各自的工作經驗，海爾內部經驗和知識的共享與傳承通過這些途徑得以實現，即使基層員工也能學習高管在工作中積累的知識。隨著學習力度的提升，員工有渠道獲取更多的知識，個人能力在工作中得以成長；這也為海爾一直以來的變革提供了基礎，使員工有足夠的能力配合公司變革。在變革強度和學習力度的作用下，海爾的成長力得到保證。

4.變革強度：從文化到組織

無論是組織跨度還是管理韌度抑或是學習力度的提升，其背后都體現了海爾的變革強度。張瑞敏上任之初，就在文化層面和組織層面進行了大刀闊斧的變革。在文化層面，張瑞敏頒布了著名的“十三條”，用以約束員工的行為；而當時著名的“砸冰箱”事件，雖然險些讓張瑞敏戴上“毀壞國有資產”的帽子，但也塑造了海爾人的質量意識，奠定了當初海爾關注于產品質量的企業文化。在組織層面上，海爾對科層制進行本土化改造，使公司由原本的作坊轉變為職能健全的單體公司。這在當時的時代背景下同樣是超前的，在海爾隨后的發展階段中不難發現，變革已然成為常態：無論是后來的事業部制變革，還是人單合一、雨林計劃的推進，都是海爾對原有狀態的顛覆，以及對未來危機的提前相應。

變革強度的提升與組織跨度的拓展為海爾的變革提供了制度上的基礎，企業層面的創新力得到保證；隨著管理韌度的提升，海爾的員工在目標管理和自我管理的作用下實現了自我驅動；組織跨度的拓展為員提供了更廣闊的發展空間，組織層面的執行力得以保證；學習力度的提升也為員工提供了更大的發揮空間，無論是執行力還是成長力在此過程中均得以發展。

(二)同仁堂：“變”與“不變”

與海爾類似，同仁堂在發展過程中同樣不是一帆風順。20世紀80年代，中國進行經濟體制改革，國內企業一方面需要應對員工認識上的挑戰，另一方面需要應對外企在業務上的競爭。在這種情況下，一大批老字號企業或是難以適應外部環境沖擊，或是自身條件惡化，逐步退出時代潮流(郭會斌，2016)。根據同仁堂年報、歷史素材等數據，本文總結出同仁堂發展的五個戰略階段，如圖5所示。

圖5 同仁堂的五個戰略階段(5)資料來源：基于對《同仁堂：傳承與發展——北京同仁堂二十年改革發展記》及同仁堂歷年年報的整理。

聚焦于同仁堂的變革，不難發現人力資源管理“四要素”的部分思想，具體表現為在提升變革強度和學習力度上所進行的探索。

1.變革強度：從傳統走向現代

同仁堂作為百年企業，核心能力在于藥方和品牌。20世紀80年代，伴隨著改革開放，國外企業開始進入中國市場，其中不乏同仁堂的諸多競爭者。面對競爭，同仁堂固然可以依靠現有的資源維持發展，但長此以往，必然難以應對外部沖擊。為此，同仁堂顛覆了原有的生產和銷售方式，率先進行技術改造，修建達到GMP標準的廠房，引入多條生產線，在保證產品質量的前提下實現了從小生產方式向社會大生產的轉變。在銷售方式上，同仁堂改變了當時由藥材公司負責銷售的方式，建立了自己的銷售渠道。對原有經營方式的變革使同仁堂擁有了現代意義上的經營方式。后期同仁堂更是和資本市場結合，通過引入資本來激活公司活力，并逐步開始拓展海外市場。在本次疫情中，眾多企業面臨著無法及時返崗的情況，同仁堂管理層及時調整生產結構，組織年輕員工參與防疫藥品的生產，其變革強度在長久的發展過程中得以體現。

2.學習力度：傳承與創新

由于中醫藥這一行業的特殊性，同仁堂的產品不僅依賴于其長久積累的藥方，更依賴于員工的研發。因此，同仁堂選擇從組織層面和員工層面提高學習力度。從組織層面看，同仁堂積極為員工搭建學習平臺，通過創辦中醫藥技校和維持“師帶徒”的學習方式為員工提供學習條件，此措施無疑提高了員工的專業技能，為同仁堂儲備了大量專業技術人才。進入21世紀，同仁堂作為行業龍頭企業，率先成立企業大學，并建設在線學習平臺，員工能夠根據自身興趣選擇所需課程。從員工層面看，同仁堂致力于培養員工“終身學習”的理念，在當前的企業界，部分企業往往選擇以物質激勵的方式鼓勵員工從事學習活動，同仁堂則認為，“專業知識和經驗，應該是來自持續的主動學習和長期積累，而不是因為某種外在因素的刺激而來”，通過激發員工的責任感和使命感幫助員工實現自我驅動式提升。

基于對現有案例的比較不難發現，無論是海爾還是同仁堂在發展歷程中都面臨過來自外部環境的沖擊，且海爾和同仁堂所進行的變革都可以在人力資源管理“四要素”模型的框架下進行歸納。作為人力資源管理者，需要處理好內部與外部、短期與長期、被動與主動、個體與組織的各種關系。只有這樣，我們才能在持續變化的復雜環境下立于不敗之地。案例企業為應對風險所作出的一系列人力資源改革能夠被“四要素”模型所解釋，這無疑佐證了模型具備一定的適用性。

五、結論及啟示

(一)主要結論

結合本次疫情，本文基于創新導向的企業人力資源管理模式重構的角度，分析了VUCA時代的人力資源管理面臨的新要求。在此基礎上，從組織跨度、管理韌度、學習力度、變革強度等方面創新性構建了VUCA環境下人力資源管理“四要素”理論框架模型，闡釋了四要素的具體內涵，為下一步人力資源管理研究提供了新的研究視角。同時，人力資源管理“四要素”模型為分析本次疫情以及其他復雜環境下的人力資源管理提供了底層邏輯和認識圖景。鑒于模型的可實施性，從國內部分典型企業的案例中提煉總結了該模型的典型做法和經驗，為其他企業人力資源管理提供了理論借鑒和行動指南。

(二)主要啟示

在疫情給企業人力資源管理帶來的諸多挑戰中，哪些是我們現在能做的？哪些是我們可以持續改進的？哪些是將來我們必須認真思考的？根據VUCA環境下人力資源管理“四要素”理論框架模型，我們可以得到以下啟示：

1.面對組織場景變化的新要求，在工作方式上有新實踐

在非常時期，企業管理者需要根據生產方式與行業特性，加快構建敏捷組織。合理安排相應的工作方式，調整企業人力資源管理部門的激勵與考核方式，有效提高員工的工作積極性和主動性。比如，對于高科技企業，采取彈性時間工作制，讓不同員工錯時上班；搭建基于信息技術的研發平臺，讓員工在模擬研發環境中工作。對于勞動密集型企業，引入機器人生產線，對員工進行持續的技能培訓，搭建員工創業平臺。對于傳統服務行業，建立服務平臺，轉移消費場所，提供定制化服務。對于電商平臺企業，搭建網絡平臺開展業務，全面推進遠程辦公，避免工作者的聚集。當然，在疫情結束后，企業也要重新思考組織的運行模式，深刻認識網絡軟硬件工具對傳統組織治理方式的新要求，以“去中心、去結構、去層級”為主要抓手，積極探索移動互聯網下的組織運行模式和工作原理，建立更加靈活的組織運營模式、組織形態、業務流程、管理機制和工作方式，為組織成員間低成本、零距離、無障礙交流提供新的平臺，進一步優化組織運行生態。

2.面對員工需求調整的新要求，在管理方式上有新機制

在非常時期，企業管理者要重新審視企業和員工的關系。疫情期間，居家防護時間的延長，并不意味著個體有借口或理由逃避工作。因此，無論是當前還是未來，企業管理者都要將如何引導員工自我管理作為一個重要任務。遵循具體的、可度量的、可實現的、相關性、有時限的“SMART”原則，倡導企業目標管理和員工自我管理相結合的管理模式，真正實現員工“工作家庭生活的平衡”。具體來說，將員工自我管理的決心、恒心內化為企業實際工作的具體行動，處理好“目標制定與行動落實”“個體工作與團隊協作”“目標實現與過程激勵”的關系，使員工真正感知到“企業-團隊-個人”的有機整體，切實提升員工的工作獲得感和生活幸福感。從長遠角度看，企業管理者要進一步更新顧客理念,全面了解企業客戶尤其是內部客戶群體的心理需求和社會需求，注重人力資源伙伴角色的拓展和延伸，通過人力資本合伙人、員工持股、利潤分享等制度供給和制度創新,進一步提升企業對人才的吸引力、保留力、發展力。

3.面對信息時代發展的新要求，在學習方式上有新探索

在非常時期，無論是企業管理者還是員工都要將主動學習融入日常工作。從員工的角度看，根據自身興趣和職業發展規劃，充分利用假期以及延遲的開工時間，依托各類學習平臺，開展網絡輔導、在線學習、虛擬仿真實踐等活動，鼓勵員工交流工作經驗，不斷學習和充電，切實做到持續賦能、廣泛賦能、全面賦能，為員工后續發展打下堅實基礎。從企業的角度看，充分利用現代信息技術手段，搭建線上線下混合式全員學習場景和交流平臺，加快建設共享化、網絡式、互動性學習型組織，重塑再構企業學習團隊。在此基礎上，建立更加“開放、合作、信任、包容、共享”的組織文化，有效整合組織愿景、價值觀和員工個人需求,最大限度凝聚組織共識和群體智慧，營造“你追我趕、比學趕超”的濃厚學習氛圍，激發組織成員的積極性、主動性和創造性，促進企業人才價值鏈的延伸和拓展。

4.面對社會轉型變革的新要求，在創新方式上有作為

在非常時期，很多企業都可能會遇到一系列的問題。當前，企業人力資源管理者首先要考慮的是有序復工復產，維持穩定勞動關系，維護勞動者權益。這個是企業生產經營的底線，也是企業責任的重要表現。但是，企業一旦穩定下來，還應該積極思考社會轉型變革帶來的深刻變化和要求。面對以信息網絡、智能制造、新能源和新材料為代表的新一輪產業變革，以互聯網、人工智能、共享經濟為代表的技術變革，企業要強化知識、見識、膽識和共識的有機統一，突出理念創新、機制創新和文化創新，深入研究人才開發的新思想、新方法和新工具，在組織管理、人員配置、技術支持、團隊建設、環境營造等方面加強綜合開發，全面推進人才開發體系創新變革，為企業后續高速發展提供不竭動力。

在VUCA環境背景下我們要充分認識工作場景、工作方式、工作要求變化帶來的深刻影響，本著“共治、共生、共創、共贏”的理念，處理好“平臺與合作”“個人與企業”“學習與成長”“創新與發展”的關系，最大限度減少疫情對企業生產經營的影響，為打贏疫情防控阻擊戰做出積極貢獻，為企業轉型發展提供有力支撐。