天津港合資公司預算管理體系的創新發展研究

◎文/朱佳東

一、預算管理中的風險點及關鍵點控制

（一）預算管理風險點

預算管理過程中主要存在編制、分解、執行、調整、分析和考核風險點。

具體表現為預算編制脫離實際，因差錯、舞弊、欺詐導致損失。預算分解不具體，責任主體不明確，造成企業資源浪費和管理效率低下。未將年度預算細分為季度和月份預算，導致年度預算目標難以實現。預算執行中，執行部門未及時查明并解決出現的問題，未定期報告預算的執行情況，造成預算體系失去作用。預算調整不符合調整條件、未經有效審批，造成預算調整體系缺乏準確性。預算調整事項偏離企業發展戰略和年度財務預算目標，造成調整無法實現最優化。調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，導致預算調整隨意、頻繁。預算分析不正確、不科學、不及時，削弱預算執行控制的效果，導致預算考評不客觀、不公平。預算考核未能總結預算管理經驗與教訓、未能正確評估各類風險水平和經營形勢，導致企業無法正確認識并防范各類風險。預算考核結果不公平、不合理，影響企業部門及相關人員的積極性。

（二）預算關鍵點控制

企業建立預算管理體系，要明確預算編制、審批、執行、分析、審計、考核等各關鍵點的控制。

編制過程中建立和完善預算編制工作制度，全面研究和論證預算方案，制定預算草案，嚴格審核預算草案。建立預算執行授權審批制度，建立健全有效的預算執行監控、反饋和報告體系，科學合理進行預算分析，及時解決預算差異問題。建立有效的預算調整授權審批體系，設置一定的預算保障資金。建立預算委員會，定期組織預算審計，糾正預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，企業內部審計機構出具審計報告，提交預算委員會，作為預算調整、改進內部經營管理和財務考核的參考。建立考核組織，統一預算、分級管理，明確預算考核對象，主要是預算目標的執行部門。制定預算考核項目，包括月度考核項目和年度考核項目，同時明確考核項目評分標準。年度終了對考核結果進行評價，評價預算目標的完成情況，預算執行部門組織實施預算目標的情況，對預算考核結果進行獎懲。

二、天津港合資公司建設內部信息化全面預算管理系統及預算操作流程的實踐與經驗

天津港合資公司結合自身經營特點，運用企業內部信息化全面預算管理系統，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

（一）企業內部信息化全面預算管理系統作用

1.建立企業內部信息化全面預算管理系統，可以完善和規范公司的預算管理基礎，保障預算方案在各責任單元的充分貫徹和執行，提升預算管理的執行力度、效率和效果。

2.實現預算編制過程的自動化、規范化、流程化，提高預算編制的效率與預算數據的質量。降低預算編制人員的工作負荷，使預算管理人員有更多的時間用于分析和決策改善。

3.統一和規范預算指標體系和預算管理口徑，整合、保存各類歷史和當前的預算數據，提高系統中數據的匹配性、可比性、合理性與可用性，提高各層面的信息溝通效果，增強企業年度預算目標制定和分解過程的效率，提升預算目標值和分解數據的科學性、合理性。

4.在信息共享與集成的基礎上，提高預算信息發布和領導決策的時效性與質量，促進預算管理部門與執行部門的互動，促進預算管理的動態循環，為預算考評提供客觀依據。

（二）建設企業內部信息化全面預算管理系統

全面預算管理系統分為預算子系統和維護子系統。預算子系統是面向公司日常預算業務辦公應用系統，其中包括預算編制、預算審核、預算調整、預算外審批、實際費用管理、實際費用審核、各類財務報表統計分析、預警管理以及與其他內外部系統的接口；維護子系統主要應用是系統管理員，主要管理預算子系統的后臺數據功能等維護工具，主要包括財務賬套的維護、公式管理、權限分配、工作流和數據字典等。

（三）建立預算工作組織

建立預算工作組織，包括決策層、管理層、執行層和考核層。

企業董事會作為決策層對企業預算的管理工作負總責。董事會下設預算管理委員會，擬定預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核預算，督促企業完成預算目標。財務部負責預算的跟蹤管理，監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因。企業各預算執行部門作為執行層負責本部門預算編制、執行、分析等工作，并配合預算管理委員會做好總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核工作，部門負責人參與企業預算管理委員會工作，并對本部門預算執行結果承擔責任。

（四）預算的編制

1.年度預算編制程序

（1）下達目標。董事會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度單位預算目標并確定預算編制政策，由預算管理委員會下達預算執行部門。

（2）編制上報。預算執行部門按照公司預算管理委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出部門預算方案，上報公司財務部。

（3）審查平衡。財務部對預算執行部門上報的預算管理方案進行審查匯總，提出綜合平衡的建議，審查過程中，預算管理委員會進行充分協調，對問題提出調整意見，并反饋給預算執行部門修正。

（4）審議批準。財務部匯總編制預算方案，報預算管理委員會討論，進一步修訂、調整，正式編制年度預算草案，提交董事會審議批準。

（5）下達執行。財務部對董事會審議批準的年度總預算，在次年年初，分解成指標體系，由預算管理委員會下達各預算執行部門執行。

2.月度預算編制程序

每月25日前，通過預算系統，預算執行部門根據年度預算分解計劃編制月度預算，報送財務部審核。經審核后，財務部于每月28日前匯總編制月度預算草案，報總經理審批，審批后財務部下達月度預算。

3.預算編制內容

公司編制的預算包括業務預算、專門決策預算和財務預算。

（五）預算的執行

企業預算批復下達后預算執行部門組織執行，對預算指標進行分解，落實到內部各環節、各崗位。年度預算細分為月度和季度預算，分期預算控制，確保年度預算目標實現。強化現金流量預算管理，按照組織預算資金的收入，控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行；對于預算外的項目支出，按照“預算外管理辦法”執行，對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。日常預算控制中，財務部健全憑證記錄，完善各項管理制度，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時監控。對預算執行中出現的異常情況，及時查明原因，提出解決辦法。預算執行部門定期向財務部報告預算的執行情況，對于預算執行中發現的問題及出現偏差較大的項目，財務部責成相關部門查找原因，提出改進管理措施。財務部利用預算信息系統來監控預算的執行情況，及時向預算管理委員會及公司領導匯報預算執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響等財務信息，促進企業完成預算目標。

（六）預算的調整

經公司董事會正式批復的預算，執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差，可以調整預算。

預算執行部門需逐級向公司預算管理委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況，客觀因素變化情況及對預算執行造成的影響程度，提出預算指標的調整幅度。財務部對預算執行部門的預算情況進行審核分析，集中編制公司年度預算調整方案，提交預算管理委員會和董事會審議批準，然后下達執行。

預算調整遵循原則為：預算調整事項不能偏離公司發展戰略；預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；預算調整重點放在執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

（七）預算的分析與考核

預算管理委員會定期召開預算執行分析會議，研究、解決預算執行中存在的問題，糾正預算的執行偏差。財務部充分收集相關信息資料，根據不同情況采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面反映預算執行部門的現狀、發展趨勢及存在的潛力。針對預算執行偏差，財務部及預算執行部門充分、客觀分析產生原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會研究決定。預算年度終了，預算管理委員會向董事會報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。

三、合資公司預算管理中存在的問題

（一）預算編制中存在照搬、照抄上一年度預算問題，無法發揮預算作用

企業在編制新一年預算時，存在照搬、照抄上一年度預算流程和預算模板，或者直接執行上級指導意見。造成新一年預算無法適應企業內外部環境，無法有效整合企業資源，導致無法發揮預算作用。

（二）預算剛性與彈性結合不平衡

預算剛性是預算管理的內在要求，預算彈性是公司發展的外在必然，公司需要確保預算剛性和彈性的有效平衡，使預算有效執行。

（三）預算管理缺乏戰略導向

公司實施的預算管理，由于缺乏總體戰略目標的統領和指導，導致預算部門負責人和員工不了解企業的戰略，不明確自身的工作與企業戰略的關系，只為完成預算指標而工作，使預算不能發揮有效的導向和激勵作用，致使企業制定的戰略無法得到貫徹和執行，往往流于形式。沒有戰略導向的預算，導致只重視短期活動而忽視長期目標，難以提升企業的核心競爭力和企業價值。

（四）缺乏基于供應鏈管理實現預算外延創新

公司預算管理還是基于傳統的公司內部預算，強調預算主體是公司內部，沒有考慮外部環境。當前市場環境下，企業之間的競爭已經從傳統公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。忽略供應鏈條上所有企業的預算共享，將導致缺乏企業間物流、資金流、信息流整體的粘合度。

（五）業績評價和激勵機制不完善

公司預算管理的業績評價指標過于單一，僅以預算指標作為業績評價的基礎和依據，以預算差異為主要的考核方法，忽視了對非財務性和非數量性工作的考核。比如領導力、管理流程、客戶的忠誠、品牌等都是創造價值的重要資源，而這些都是傳統預算沒有反映的資產。這些非財務性指標反映了企業整體長期發展及其戰略目標的指向和實現程度。

四、完善天津港合資公司預算管理的對策及建議

（一）公司根據自身戰略結合天津港集團戰略編制預算管理體系

公司根據自身戰略，結合天津港總體戰略，編制的預算管理體系，一方面，通過預算來整合公司資源，對戰略的執行進行控制；另一方面，預算的編制必須以企業戰略為依據和導向，從而發揮預算對戰略的支持和保障作用。

1.結合天津港總體戰略布局來制定公司戰略預算目標。

公司圍繞天津港總體戰略，結合自身內部條件和外部環境，進行分析和預測，制定出企業戰略，并以此為出發點確定企業預算目標。

2.針對天津港板塊整合、新貨類的戰略類型制定戰略預算管理。

針對天津港板塊整合、新貨類項目，結合公司自身特點分別制定相應的短期、中期、長期業務發展規劃，并以此制定相對應的預算目標。

3.根據天津港新的戰略規劃建立預算管理體系。

根據新的戰略規劃，公司在調研、分析、匯總、調整的基礎上，完善公司預算管理循環體系、預算管理組織體系、預算管理內容和方法體系、預算管理調控體系、預算管理業績考評體系，實現預算管理規劃、控制、溝通、協調、激勵功能，為公司發展戰略提供支持。

（二）有效控制公司非財務績效指標

公司在編制預算管理目標時，充分考慮企業內外部資源，突破以貨幣為核心的財務計量評價體系，平衡財務績效指標與非財務績效指標、企業內外群體之間的關系，使公司各流程的業績得到全面、科學、合理的評價。

（三）優化成本費用預算考核辦法

公司實行預算考核基數與業務量掛鉤，實現單位成本費用考核。市場競爭過程中，成本費用是為滿足客戶體驗質量，降低成本費用必然會降低客戶體驗質量，所以必須在確保客戶體驗質量不降低前提下，適度降低成本費用。同時，為確保客戶體驗質量，可以允許成本費用總額有一定程度的增加，只要其增長幅度按可比性原則滿足利潤要求，即認為預算執行有效。優化成本費用預算，有利于激發提高公司員工的工作積極性和能動性，使其愿意并努力去完成預算目標。

（四）對公司費用的控制實行“零基預算”

公司在編制費用預算時使用“零基預算”，從實際需要出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算，嚴格控制到各預算部門，提高公司利潤。

1.編制費用預算

由預算管理委員會提出預算總體目標，然后劃分費用使用部門和主管部門，各執行部門從公司費用預算總目標和自身的責任目標出發，編制本部門費用預算方案，在方案中必須詳細說明提出項目的目的、性質、作用，以及需要開支的費用數額。主管部門根據費用性質，通過定額管理、比例管理，有針對性地對費用預算實施有效控制管理。

2.進行成本和效益分析

預算執行部門按照公司下達的 “預算年度業務活動計劃”，確認預算期內需要進行的業務項目及其費用開支，預算主管部門要對每一個項目的所需費用和所得收益進行比較分析，權衡輕重，區分層次，劃出等級，挑出先后。進行費用效益分析的目的在于判斷預算執行部門各個項目費用開支的合理程度、先后順序以及對公司業務活動的影響。

3.通過預算合理使用資金

公司根據預算項目的層次、等級和次序，按照預算期可動用的資金及其來源，依據項目的輕重緩急次序，分配資金，落實預算。

4.編制并執行“零基預算”

資金分配方案確定后，制定“零基預算”，經公司預算管理委員會批準后下達執行。執行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，遇有特殊情況及時修正，遇有預算本身問題找出原因，總結經驗加以提高。

（五）加強預算考核實施和預算審計

1.建立預算彈性制度，適時進行調整。

年度預算一般不予調整，但由于市場環境、經營條件、國家政策等客觀因素發生重大變化，致使預算編制基礎不成立，導致預算執行結果產生重大偏差，進行調整預算。預算調整要遵循實事求是原則、目標一致原則、責任落實原則和例外管理原則。

2.加強組織領導，避免“績效主義”。

“績效主義”會導致利益主體只重視各自的績效指標，喪失了責任和創新動力，淡漠對公司整體經營目標責任。因此，企業在執行預算考核制度時，要強調 “績效精神”，個人決策始終要服從于公司整體戰略。

3.加強預算審計工作。

公司要加強治理結構，在董事會下設審計委員會，定期對公司預算工作進行審計，有效避免因為預算管理不到位產生的內控問題。

五、戰略導向創新發展預算管理

（一）戰略導向預算管理概念

戰略導向預算是建立在企業戰略目標基礎上，以企業的戰略為導向和依據，通過預算配置各種財務及非財務企業資源，對企業戰略的執行進行支持和保障。

（二）企業實施戰略導向預算的模式

1.識別內外部環境因素。

企業制定戰略預算目標，識別企業內外部環境。企業內部環境識別包括：董事、監事、高級管理人員及其他經理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素；組織機構、經營方式、資產管理、業務流程管理等因素；研究開發、技術投入、信息技術運用等自主創新因素；財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素；營運安全、員工健康、環境保護等安全環保因素。企業外部環境識別包括：經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭、資源供給等經濟因素；法律法規、監管要求等法律因素；安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術進步、工藝改進等科學技術因素；自然災害、環境狀況等自然環境因素。

2.整合企業內外部資源。

整合企業內外部資源具體包括：財務資源，主要為資金，是公司業務能力的經濟基礎，其他資源形成和發展基礎；實物資源，主要為具有物質形態的固定資產；無形資源，主要為信息資源、技術資源、品牌資源、文化資源和管理資源，是支撐企業發展基礎；時空資源，是公司在市場上可以利用的作為公共資源的經濟時間和經濟空間；技術資源，主要為形成產品的直接技術和間接技術、信息收集和分析技術、市場營銷方法、策劃技能、決定企業業務成果；信息資源，主要為企業內外部各種與企業經營有關的資料，支持企業的資源，運用信息資源使整體資源增值；品牌資源，主要為產品品牌、服務品牌和企業品牌三類，是維系顧客忠誠、開拓新市場、推廣新產品功能；文化資源，主要為企業形象、企業聲譽、企業凝聚力、管理風格等一系列文化特征形成的資源；管理資源，主要為企業管理制度、組織機構、企業管理策略等，是企業資源進行有效整合達到企業既定目標與責任的動態創造活動；人力資源，主要為存在于企業組織系統內部和可利用外部人員總和。

（三）根據戰略管理編制預算

公司各執行部門根據職能戰略，識別環境及整合資源后，編織預算。1.識別公司內外部環境，內外部資源，確定公司生命周期為初創期。2.根據公司初創期制定公司戰略模式為發展戰略。3.公司發展戰略的工作重心是擴大市場營銷。4.能為公司擴大銷售的部門是營銷部。5.薪酬預算將向營銷部的業務人員進行傾斜。6.編制薪酬預算完成。

（四）借助戰略工具將戰略目標同預算有效對接

公司借助平衡計分卡、CRM（客戶管理）等工具，有效整合公司各項資源。通過信息系統，分解到戰略指標之間，進而將戰略目標為預算目標，從而實現戰略與預算指標數據的有效對接。通過信息系統，將公司戰略分解若干模塊，將這些若干模塊系統，鏈接到全面預算管理系統，做到“業財結合”的“標準化”。

（五）加速實現動態性的管理體系

戰略導向預算在考評預算執行的同時，根據內外部環境的變化及時調整戰略目標和業績考核指標，對企業預算執行進行動態管理和控制，從而使預算能夠準確而及時地反映企業的戰略目標。

六、創新實現預算外延管理

傳統的預算管理服務對象是公司內部管理環境，強調企業中的人、財、物等資源，以高質量、低成本、快速及時轉換成市場所需要產品和服務。公司管理經歷了MRP（物料需求計劃）、MRPⅡ（制造資源規劃）、JIT（準時生產）、ERP（企業資源計劃）階段，這些階段只考慮了企業內部資源的利用，一切優化工作均著眼于本企業自身的資源的最優應用。當前市場環境中，一切都要求快速響應客戶需求，為達到這一目的，需要預算管理的服務對象從公司的內部資源延伸到企業以外。引入“供應鏈管理”模式，以核心企業為平臺，鏈條上所有企業合作，共同編織一個網鏈，形成“橫向一體化”的供應鏈管理模式。通過網鏈上各企業內部信息化全面預算管理系統，利用互聯網、大數據，實現外部接口，將各企業預算通過平臺實現共享，實現網鏈中各個公司物流、資金流、信息流的實時共享，實現上下游企業間密切合作，減少不確定性和風險，為客戶提供最優的服務水平。

天津港控股、參股的合資公司，未來將分板塊進行整合。這些合資公司戰略不同、組織不同、管理不同、業務不同、文化不同，如何更好的整合與管理，依靠預算體系管理是有效管理的方法之一。傳統的以貨幣、業務量為代表的預算顯然不能適應新時期管理要求，只有創新融入全面預算管理系統、戰略預算管理，供應鏈預算外延管理才能使預算起到控制、平衡、組織、管理、業務和文化的粘合作用，實現公司最優價值創造。