飲料行業多元化發展過程中的問題研究

黃 浩

(天津科技大學經濟與管理學院 天津 300000)

一、導語

隨著茶飲、奶茶文化的流行，茶飲、奶茶店面也在急劇的增加。在2017年，全國已有6個以上的省份奶茶門店數量超過8000家。而其中，連鎖品牌諸如coco一家的門店數量就超過了2000家。奶茶門店爆炸般的增速反映了奶茶消費的熱潮已經到來。但與之相對應的是，飲料行業在這個浪潮下受到了急劇的沖擊。隨著產品受到奶茶門店擴張的影響。不少飲料行業開始加速轉型與多元化發展。但在多元化發展的過程中，也暴露出各種各樣的問題。本文以匯源果汁為主線看飲料行業在多元化發展中遇到的問題。

二、文獻綜述

在企業多元化戰略上，徐業坤等人(2020)認為多元化經營增加了信息不對稱的程度，便于管理層掩蓋負面信息，并通過研究得出多元化確實會增加股價崩盤的風險。杜善重(2020)則是從家族企業決策權入手，得出中國家族企業普遍采用的“家族—家族”式管理模式在促進企業多元化經營的過程中發揮不了積極作用。曾萍等人(2020)則是認為要了解制度環境、企業核心能力與成長戰略選擇之間的內在關系，然后才能明確的選擇和制定戰略。

三、匯源與天喔對比看飲料行業多元化發展

二零二零年二月十二日，匯源果汁發布公告，朱新禮辭任董事會主席等相應職務。在長達近兩年的停牌整頓后，朱新禮父女終究沒有挽救匯源果汁。作為國內飲料行業的龍頭企業。匯源果汁的業績雖然逐年上漲但損益額卻不盡人意。近年來，匯源在產品種類的拓展和對外投資上從未停止腳步，但效果卻不盡人意。

匯源果汁營業額變化(百萬元)年份2013201420152016營業額4503.894592.055682.35741.4損益額228.46-126.77-228.8213.28天喔國際營業額變化(百萬元)年份2015201620172018營業額4908.025218.655018.431757.05損益額350.81204.83159.98-4737.56

通過數據我們可以看出，匯源果汁雖然營業額逐年上漲但在2014和2015年的損益額卻為負值，盡管2016年有所回轉，但收益仍然不高。這主要是由于匯源果汁的逐年增加的負債。而另一家在香港上市的企業天喔集團則是在2018年出現了四十多億的巨虧，直接導致企業一蹶不振。兩家企業都作為中國當前飲料行業的龍頭企業，卻都最終停牌面臨退市。從外部看，奶茶門店的增加和新式茶飲料的興起不斷的沖擊著飲料行業的市場。在這種外部環境下，匯源和天喔均受到了一定程度上的沖擊。二者都是比較依賴自己的明星產品。盡管研發新產品的腳步不停，但始終沒能打開市場。尤其是天喔，明星單品“天喔蜂蜜柚子茶”占據了很大的銷售份額，這也導致隨著人們口味的改變和后起的健康飲料、酒精氣泡水以及奶茶果茶對它的產品進行沖擊時，其營業額在短期內出現大幅的下跌。從內部看，二者內部控制都存在一定程度上的缺陷，對管理層的約束能力較差。對匯源來說，朱新禮橫跨多年的上游果蔬種植園的投資始終未停，但匯源內部卻未對此做出反應。對于天喔來說，2018年，21億元在當時董事長林建華的操作下不知所蹤，而其他高管卻并不知情。在外憂內患下，兩家公司紛紛出現財務危機。

四、戰略計劃對企業的影響

匯源果汁在產品上曾推出過多包括兒童飲品系列“果泥果汁”、低果飲品系列“真鮮橙”等。然而這些系列始終不能打開市場。朱圣琴的一系列資本運作也未能幫助匯源實現成功的產業轉型。作為快銷行業中的飲料行業。匯源果汁沒有將關鍵的戰略發展放到技術創新和增強現金制造能力上。在匯源上市后，朱新禮希望將匯源的渠道和品牌賣給可口可樂，轉向投入資金到上游的果汁原料供應上。但在可口可樂的收購被叫停后，投入到上游產業建設的這部分份資金不但沒有幫助匯源分擔風險，反而導致匯源為了保證其核心產業的現金流而不斷的借款來追求發展。在收購被叫停后，朱新禮始終沒有停止其對上游產業的資金投入。但大量的資本投入并沒有換來上游產業的成功，由于產能過剩，其大量生產線被擱置。朱新禮希望的建設上游水果種植加工的戰略計劃反而使得企業的核心產品始終沒有突破。除去核心果汁產品，其它產品也遲遲不能打開市場。

朱新禮對自己的企業有著遠大的規劃，但與他對企業的戰略目標不匹配的是財務資源配置。朱新禮期望的轉型到上游的原料供應的水果種植園計劃，在追求可口可樂并購計劃失敗后沒有被叫停。之后未將企業戰略目標放在基于財務戰略目標上面。這導致最終企業的資金流轉跟不上投資項目資金的需求，導致財務出現危機。作為我國另一家飲料行業龍頭的娃哈哈，雖然近幾年各類新產品的沖擊使其業績同樣受到影響。但相比朱新禮。宗慶后將更多的目光放到了自己的核心產業上。近年來娃哈哈推動飲料行業智能化、科技化發展。也取得了一定的成效。而娃哈哈始終沒有上市也說明其有充足的資金流，這是匯源所不具備的。

五、從企業資源看匯源的戰略發展

企業資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。從人力資源的角度來看，作為一個傳統的家族式企業，朱新禮多次將公司重要職位交給自己的親朋好友。而在利潤分配上亦是如此。朱新禮的管理措施使得他的很多親戚在匯源盈利。但職業經理人卻不能得到相應的回報。這使得職業經理人往往難以在匯源長時間的任職，造成了人才的流失。

從決定企業競爭優勢的企業資源的判斷標準來看，不管是在資源的稀缺性、不可模仿性還是不可替代性上，匯源的產品都不具備。飲料行業作為快消行業的代表行業之一，顧客忠誠度往往不高。在新式飲料層出不窮的大環境下，大多數飲料產品都不具備長期不可替代和不可模仿的特質。且隨著消費者口味的轉變，飲料產品容易在短時間內出現銷售額的大幅波動。盡管在持久性上，匯源果汁作為一個老牌飲料行業其品質和口味都一定程度上得到了消費者的認可，但總體來說其產品不具備競爭優勢。在奶茶門店日益增加的今日，其受到的沖擊會越來越大。

六、風險應對上可采取的措施。

1.加強信息披露。在匯源、天喔這種家族式企業當中，內部控制往往起不到其應該有的作用。而且，內部控制存在問題往往成為這類企業在出事后推卸責任的理由。在康美藥業財務造假事件中，公司董事會和負責外部審計的事務所都宣稱問題是出現在公司的內部控制上。針對這種情況的時有發生，信息披露便顯得尤為重要。通過詳細的信息披露能減少外部投資者和管理層的信息不對稱的情況。有利于外部投資者更好地判斷企業的發展和潛在可能存在的問題。

2.確定符合企業當前狀況的發展戰略。在匯源的發展之路上的一個關鍵節點便是朱新禮想要將匯源出售給可口可樂，從而轉型到上游的果蔬種植上。但在并購被商務部叫停，資金得不到補充的情況下，朱新禮仍堅持多年將大量的資金投入到果蔬種植園的建設上。過于激進和偏離主業的發展戰略最終導致匯源資不抵債，停牌退市。同樣是家族企業，同樣是飲料行業龍頭。娃哈哈在發展戰略上就明確的多，不管是新品的推出還是順應時代的智能化發展，娃哈哈都走在了前列。

3.采用股權激勵等措施留住人才。匯源作為典型的“任人唯親”的企業，朱新禮在匯源的發展之路上帶動了一批親朋好友富裕了起來，但與之相對應的是職業經理人的頻繁更換。朱新禮的大權在握以及匯源的利潤分配措施加上飲料行業外部環境帶來的與日俱增的壓力，使得匯源很難留住人才。而適當的股權激勵能提高員工和職業經理人的積極性，也能幫助企業留住人才。

4.拓寬營銷渠道，加強網絡營銷。隨著科技的進步，越來越多的營銷渠道開始顯現出來。同樣是同樣是飲品行業，主營乳制品的蒙牛和伊利在營銷渠道上要寬闊的多。在電視劇等節目植入廣告，冠名贊助熱度高的綜藝節目，二者通過網絡營銷的方式來保障自己的產品始終能受到很高的關注度。近年來，不管是伊利的金典、安慕希還是蒙牛的特侖蘇、純甄等等都獲得了很大的成功。在新品的推出上，匯源是完全不能與二者相比的。而作為新興的門店經營的瑞幸咖啡，雖然存在欺詐投資人、虛增利潤的問題。但其在營銷上通過發放優惠券、在電梯、寫字樓內投放廣告等方式也很快的增加了品牌的知名度。相比之下，匯源果汁仍然偏向于傳統的電視廣告等營銷方式。而匯源的新品也屢屢受挫，更多的是憑借著核心的匯源果汁產品之前積累的口碑。一旦匯源的核心產品出現問題或外部環境改變(如主要消費群體口味發生變化)，那匯源可能會面臨向天喔國際那樣營業額驟降的風險。

七、結語

隨著匯源、天喔等飲料行業巨頭接連倒下，飲料行業的寒冬似乎已經來臨。但不斷興起的新式茶飲、氣泡水以及日益增長的奶茶門店數量又帶來了新的氣象。人們的口味在變，但人們對飲料的需求卻從未減少。如何在競爭激烈的飲料市場分得一杯羹并長久的發展下去是當前飲料企業迫切需要考慮的事情。