房建工程的項目管理與成本管理研究

萬益宏

【摘要】項目管理與成本管理，是房屋建筑工程實踐中優化的主導方式。基于此，本文結合南京安居集團提供的資料，著重從前期分析、施工實踐等方面，探索房建工程的項目管理與成本管理要素，以達到明晰技術實踐核心，促進當代房屋建筑策略推進的目的。

【關鍵詞】房建工程;項目管理;成本管理

房屋建筑，是國內工程項目中的主要構成部分，它始終跟隨著消費市場的需求進行發展、改變。為了滿足當前房地產開發行業降成本、增收益的探索需求，工程開發人員就需要針對工程管理的實際需求進行實踐要素的有序化調節。

1、項目管理與成本管理的關聯機理

項目管理，是針對某一開發目標進行的全面性掌控，而成本管理是單純從目標開發的成本投資、應用的情況上進行管控[1]。但成本管理是項目管理的核心。因而，對于開發目標進行項目管理要素分析時，自然也不能忽視成本管理的內容。以房屋建筑為例而言，管理者只有在建筑項目前期做好了項目管理，后續施工環節中的成本管理計劃方可以有序推進;同時，只有房屋建筑施工期間成本管理策略作用發揮出來，建筑項目管理工作才有存在的價值。即，項目管理與成本管理之間是相互依賴，但側重點卻各有不同，同時針對兩部分內容進行研究，才能夠將兩者的價值彰顯出來。

2、房建工程的項目管理與成本管理方法

房屋建筑工程中項目管理與成本管理工作具體實踐的相關要點可歸納為：

2.1以項目管理為主導的前期安排

房屋建筑工程前期進行系列工作的科學化規制，是項目管理工作具體實踐的直接體現。其中主要包括制定管理制度、做好成本管理預測與計劃、以及材料質量與成本掌控[2]。

南京安居集團房屋建筑工程開發項目成本管理期間，管理人員就主要是從前期安排部分進行開展要點的分析：（1）結合房屋建筑項目設計圖，雙方圍繞成本管理工作制定嚴格的管理制度，并且將其制度具體落實到項目開發情況、承包方人員、承包工程質量監管等具體工作之上，由此延伸出相應的懲罰、獎勵、以及工期處理等領域的管理體制，形成規范化的房屋建筑工程開發項目前期管理體制。（2）房屋建筑前期管理人員應結合項目開發與承包資料，對施工人員技術能力、房屋建筑所選設備、以及施工地區基本范圍等領域進行分析。同時，針對項目所提出的成本費用預測與應用計劃的可行性給予相應判斷，以確保管理人員可以在項目成本資源綜合管理的基礎上，實現計劃性、科學化的實施。（3）管理人員為了對項目管理工作具有更為直觀的認識，也在前期開發方材料購買價格、生產品質、以及廠家實力等方面進行投資資金的評估，以實現建筑項目工程施工前期資源的優化調節。

房屋建筑項目管理與成本管理工作開展過程中，為了實現建筑項目管理工作的有序化安排，就要在前期操控階段給予最優化調配，做好前期施工環節的系列化準備。

2.2成本管理為主體的實踐探索

房屋建筑工程具體實施環節中的管理工作開展，應是以前期項目管理的框架布局為根基，實行具體化的成本管理控制策略。

南京安居集團房屋建筑工程開發成本管理過程中，為實現項目建筑具體環節中成本管理工作落實到實處，管理人員主要從項目開發定位、目標成本、動態成本、變更控制、降本增效五個方面，對成本進行有效的管理：（1）項目開發定位。結合項目周邊情況及競品項目，明確產品定位，進行相對應的限額設計。（2）目標成本。按設計要求先擬出目標成本測算版。再對目標成本測算版進行更詳細的測算和優化，制作出目標成本實施版。以目標成本實施版為基礎，形成項目成本管理框架。同時，制定相關信息化系統管理體系，更好的對成本進度進行監督。（3）動態成本。在成本管理過程中，制定年度、月度的資金付款計劃、動態成本跟蹤等工作，實時掌握成本的變化情況，變化較大科目要及時進行說明。（4）變更控制。首先對變更通知單及簽證單明確限額審批要求;其次審查變更時，要到現場檢查內容是否合理，是否符合相關制度。再次過程中要規定發起時間及閉合時間，做到月清月結，保證簽證變更單的及時性、規范性和真實性。（5）降本增效。由分管部門牽頭定期要求各部門結合項目推進的實際情況，提出優化建議，推進降本增效工作。

房屋建筑項目開發成本管理工作有序安排與統籌分析過程中，結合成本管理具體實踐環節，實行相應的成本控制系列工作的協調性安排，是提升資源利用率，充分展現成本管理與項目管理價值的有效策略。

2.3后續管理與操控部分協調規制

后續管理與操控部分的協調性規制，主要是從房屋建筑項目竣工后成本與項目管理工作總結部分進行優化調節。其一，進行項目管理與成本管理分析。其二，實行項目成本管理情況的全面化考核。

南京安居集團項目管理與成本管理系列工作統籌安排過程中，系列管理工作的相關要點整合為：（1）以本次房屋建筑項目前期制定的成本規劃目標為依據，對本次房屋具體建筑施工期間的成本控制和項目管理的系列性因素進行對比分析。總結本次房屋建筑開發成本管理環節中成本與項目管理環節中存在的開發前期評估、資金、項目承包資源管理等方面的信息進行綜合判斷，對于實踐中的優勢點進行繼承，對于成本管理中存在的弱勢問題給予記錄和調整;（2）針對房屋建筑項目施工的基本情況，實行項目責任成本狀況的考察與分析。其中既包括宏觀層面的項目工作管理人員的責任考核，叉包括開發商實行的現場質量監管、監理等人員的成本控制責任分析，按照崗位責任、前期規劃的成本控制領域工作完成情況，實行系統、相應的成本管理與項目管理系列工作的有序性評估。（3）房建工程的項目管理與成本管理研究過程中，開發成本管理人員需要在綜合把握技術探索要點的基礎上，對于開發成本管理環節可交付成本評估，和具體項目角度工作系統評估環節的相關性工作進行對比研究，不斷的總結工作實踐中的多樣性規律，然后實行房建工程的項目管理與成本管理工作的統籌式安排。

房屋建筑項目管理與成本管理系列工作的有序化開展，是要結合項目工程的基本情況，做好前期目標定位、中期執行、以及后續情況總結三個環節之間的有序性銜接，這些均是當代房屋建筑項目管理工作得以深入化推進與最優化安排的表現形態。

結論：

綜上所述，房建工程的項目管理與成本管理研究，是當代建筑行業技術手段實踐中不斷優化的理論歸納。在此基礎上，本文通過以項目管理為主導的前期安排、成本管理為主體的實踐探索、后續管理與操控部分協調規制等方面，把握房建工程的項目管理與成本管理方法。因此，文章研究結果，將為房屋建筑工作的創新推進提供新思路。

參考文獻：

[1]閆偉.基于掙值法的C公司房建工程Q項目成本管控優化研究[D].西安科技大學，2019.

[2]趙子杭.關于房建工程的項目管理與成本管理分析[J].居舍，2019（09）：156.