供應商早期參與，如何實現長久互信？

文/宮迅偉

我經常收到有關供應商早期參與（Early Supplier Involvement，ESI）的咨詢。目前很多企業內部都在推行供應商早期參與模式，但在實際運行時企業仍面臨許多問題。

本次與我對話的嘉賓劉長忠擔任馬勒汽車亞太區采購總監一職，他所服務的企業——馬勒集團（以下簡稱“馬勒”），已有100年的發展歷史。一家企業能歷經百年發展仍基業長青，必然有其獨特之道，而供應商早期參與就是重要的發展模式之一。

關于本次對話，我想以兩個問題引開——“甲乙，是伙伴關系還是博弈關系？”“買賣，是彼此信任還是相互算計？”這也是常常困擾我們采購人的兩大問題。

關于第一個問題，我曾提出一個觀點：供應商管理的重中之重就是關系管理。甲乙雙方究竟是伙伴關系還是博弈關系，目前說法不一。

關于第二個問題，我感慨頗深。我們都認為買賣雙方應該彼此信任，但事實上雙方經常相互算計。更準確地說，這種算計可以視為一種防備。

那么，針對供應商早期參與，我們到底應該如何處理甲乙雙方的關系呢？怎樣避免“麻桿子打狼——兩頭害怕”的局面？又該如何建立長久互信的關系？

1. 如何推行供應商早期參與模式？

供應商角度：拜訪客戶，提出建議

作為供應商，應該如何恰到好處地參與到客戶的項目中去呢？

馬勒與客戶有著緊密的相處模式，以此保證深層次、全方位地了解客戶需求。它還設置了定期技術日，采購會走進客戶企業，并與其內部研發人員交流最新的研發動向、生產制造技術和產品技術。

劉長忠提到，最為重要的一點是，馬勒的銷售人員會與研發人員一起拜訪客戶。

馬勒會在歐洲的很多著名主機廠（馬勒客戶）中派出駐廠人員和研發人員，他們與客戶在一棟樓里辦公，進行定期的正式和非正式交流。這種肩并肩一起工作的模式，既服務了客戶，又保證了馬勒工作人員能夠精準、及時地了解客戶訴求。

“我們會針對客戶訴求與其進行技術方面的探討，討論越深入，產品就越能滿足客戶訴求?！眲㈤L忠說，“‘Driven by Performance（不斷追求卓越）’是馬勒的企業文化，馬勒也一直把客戶放在第一位，用技術推動企業發展，這是開展業務的首要方針?！?/p>

以上提到的都是馬勒處理歐洲客戶訴求時采取的方式——雙方均遵循契約精神。在亞洲，馬勒有著不同的方式。

馬勒的工作人員會定期拜訪客戶位于上海、東京、韓國的研發中心，當客戶詢問馬勒能否參與早期項目開發時，馬勒會先將想法和建議提供給客戶。當馬勒真正參與到客戶項目中時，已經充分了解了該項目設計的方方面面。

不得不說，馬勒對不同地區客戶訴求的處理方式，既典型，也有借鑒意義。

結合劉長忠的分析，我認為供應商早期參與還需從企業高層做起，企業高管要親自推動。但是目前來看，不同行業運用供應商早期參與模式的目標不同。比如，有些企業技術不是專長，那么該企業會想要借助供應商的技術資源加以彌補；有些企業則希望當一種產品或技術在市場上面臨激烈競爭時，供應商早期參與能助其進一步降低成本。

客戶角度：提出需求，密切配合

作為客戶，又該如何推進供應商早期參與模式呢？

據劉長忠回憶，2017年馬勒決定轉型，計劃從傳統內燃機業務向外部維度擴展。

當時，馬勒有一個自行車助力機項目，該領域競爭激烈，涉及很多知名自行車廠，馬勒屬于后期進入者。為了使項目順利推進、上線，馬勒在慕尼黑建造了研發樓，專門組織團隊研發產品。

自行車助力機項目是馬勒當時的主力新品，雖然馬勒有電機技術、控制技術，但在齒輪箱、變速箱和整個系統方面并不擅長。一方面有新品上市之需，另一方面需要關鍵技術，面對這種情況，馬勒選擇了供應商早期參與模式。

劉長忠作為該項目的負責人，在項目之初向供應商提出了大方向性需求，并和團隊一起，與各個供應商進行交流，簽署保密協議。

交流結束后，劉長忠再讓供應商參與，做A、B、C樣件。此外，項目采購還會與供應商對接，搜集各種技術方案。

項目團隊邊設計、邊開發、邊銷售，經過一年時間，C樣件誕生了。在這一年時間里，鎂鋁壓鑄供應商為馬勒提供了很大的支持，并在合模、開模、緊固件定位等方面提供了很好的意見。而馬勒歐洲團隊和中國團隊的密切配合也為整個項目的順利進行提供了幫助。

該項目整個過程都體現了一個理念：企業對供應商的承諾與供應商對企業的承諾，雙方是對等的。因此，供應商早期參與不是僅靠“嘴皮子”，還需要投入各種資源，包括設備、研發、生產線等。

2. 國內企業適用供應商早期參與模式嗎？

也許有人認為，雖然國外的一些理念是對的，但似乎在國內難以行得通。

那么，供應商早期參與模式真的能在國內被企業復制成功嗎？

我認為，大家之所以有以上質疑，很大一部分是企業自身原因造成的。

以制造業為例，國內制造行業是從仿制到研發逐步發展起來的。華為是“中國制造”的代表企業，華為在企業發展初期并不會采用供應商早期參與模式，但現在華為的很多項目都是與供應商聯合設計完成的。

無論是國內企業還是國外企業，無論是買方還是賣方，在采用供應商早期參與模式時，都需要思考自身的組織架構、管理水平能否清楚地表達訴求，能否與供應商做好溝通工作；執行項目時，有沒有定期對標檢查，確保每個階段都達標。

當企業嘗到了甜頭，供應商也嘗到了甜頭，企業就會將對客戶不斷試錯的成本讓渡給它所信任的供應商，供應商也會將對客戶試錯的成本讓渡給企業客戶，這樣就形成了一種良性循環。

因此，對國內企業而言，理念要開明，不要以一時一刻的角度看待發展問題。

3. 研發提供的供應商，采購怎么談價格？

采購比較擔憂的是研發提供供應商。研發可以找供應商，企業也允許供應商早期參與，但是采購在談價格時就不太容易了。

劉長忠所在的馬勒就制定了完善的供應商導入流程，只要供應商被馬勒識別，首要的事就是簽署保密協議，采購也會參與其中，與供應商討論訴求。

在與一些供應商商討核心技術、零件方面時，企業確實比較困難。這時，馬勒會考量這些事情對成本的影響程度，即按照“抓大放小”的原則決策。

如果影響程度不大，有些波動可以不用考慮。供應商掌握了馬勒所需的技術，在市場上也獨占優勢，如果因為一些小波動而放棄合作，就會耽誤業務進程，進而可能導致馬勒喪失市場份額。因此，整個業務的負責人和企業負責人需要考量企業利益，而不是只看指標。

如果研發找到了供應商，采購會核算出大概的成本，供應商也會公開成本數據。如果大家通過對比發現差別不大，采購就能同意研發的選擇。如此一來，企業層面也會通過該項業務。

4.如何說服研發同意采購找供應商？

也有可能出現這樣的局面：我曾給一家企業的研發團隊做供應商管理培訓。我問他們，研發推薦的供應商，采購高興嗎？他們告訴我采購不高興，并認為采購有問題。而事實上我剛剛給這家企業的采購培訓完，采購表示他們推薦供應商，研發也不高興，同樣也認為研發有問題。

如果采購主動提出找供應商，而研發認為采購積極推薦供應商早期參與會被供應商“鎖死”，這時候采購該如何說服研發呢？

“研發和采購天生有職能上的制衡。研發關注產品技術訴求，采購關注成本、供應鏈的可持續性和穩定性，這種訴求的不一致性不應該變成大家互相猜忌的理由。”這是劉長忠的第一個觀點。

在供應商問題上，不應該出現采購信任但研發不信任、研發信任但采購不信任的局面，這會在合作上出亂子?！斑@個案例的關鍵就是，研發和采購的職能可以不同，但目標要一致，企業利益應得到全方位保護?！边@是劉長忠的第二個觀點。

供應商早期參與和供應商的水平有關，但與采購方的管理水平更有關系，如若管理水平不高，就不要“ 渾水”。

如果采購覺得供應商的確很優秀，怎么辦？劉長忠建議，采購要了解研發工程師的痛點和訴求。當采購了解到這些訴求后，也就形成了供應商推薦的標準。

劉長忠的這招的確很巧妙，采購平時就要積累可信度，這不是“簡單吃一頓飯”就能達成的。和銷售崗一樣，采購也是“做人”的工作。人做得好，信譽度自然就高。更關鍵的是，采購要了解研發的痛點，并幫助研發真正解決痛點。