著力“三化”加快傳統媒體融合轉型

◎陶 平

當下，媒體融合上升為國家戰略，隨著一系列媒體融合政策的推出，主流媒體加速了融合進程。 2015 年，人民日報推出媒體融合發展的重要平臺——“中央廚房”， 并于同年全國兩會上首次試運行，即“中央廚房”模式下報刊、網站、客戶端、社交平臺的聯動，將技術資源向全行業共享，為所有合作媒體提供各類新型內容生產、大數據運營、人工智能等應用。

媒體融合，唯一不變的就是變化，沒有一種模式可以立竿見影、一勞永逸地完成媒體融合。 新興媒體環境中，技術創新日新月異，競爭環境變化迅速，產品創新不斷迭代，傳統媒體要適應快速變化的新環境， 不可抱有一蹴而就的想法。身為傳統媒體的報業集團如何融合轉型？如何減少轉型試錯成本，縮短轉型時間，提高轉型效率？本文擬從本土化、用戶化、細分化加以探討。

一、本土化

傳統媒體向新媒體、融媒體轉型，資本、技術、人才、體制均無優勢， 唯一的優勢就是雄踞各自的本土。 要融合轉型， 就必須扎根本土， 最大限度地利用本土傳統媒體的優勢，把根深深地扎下去，扎到無可替代。

傳統媒體曾經的輝煌來源于各自對本土的壟斷， 從信源、新聞產品的分發及渠道的本土壟斷，這是基于行政區域分隔和我國新聞管理體制天然衍生出來的框架體系。 依賴對本土信源壟斷的優勢， 哪怕一二線城市數家媒體的同質化競爭，傳統媒體依然可以活得相當滋潤。開放的互聯網有效擊穿了一切由行政區域筑就的壟斷， 洶涌的讀者遷移與互聯網用戶激增浪潮宣示著告別舊傳播方式的勢不可擋。

互聯網在本質上具有開放的特質， 似乎對壟斷具有天然的排斥。 事實上，在互聯網的任何一個領域，由于市場化互聯網經濟強烈的馬太效應，強者恒強，贏家通吃，收益的絕大部分都會被贏家所獲，在資金、收益、人才、技術及業內知名度方面，豎起一道道難以逾越的障礙，形成在開放市場環境中的事實上壟斷。

開放擊穿了由行政區劃帶來的地域壟斷， 但本土的新聞、本土的服務由誰來控制、由誰來壟斷，這就是報業應該加力使勁的地方。 與其與其他傳媒在巨頭們的平臺上作無謂的撕殺，還不如轉過頭來，在自己熟悉的地域，利用自己的優勢資源，踏踏實實，揚長避短。

本土化有太多的工作可做，能否精準地切中焦點、撫平痛點，直接關聯著新媒體本土化的進程。 要扎下根，既要上得了天，把黨委政府的精神與舉措適時與本地百姓溝通，反映所在地域重大的、特別的事件，還原事情的本質；同時也要入得了地，用本土的新聞與服務來增加黏度，吸引本地用戶，增強用戶的忠誠度。切實關注地域的、社區的、百姓身邊的“痛點”，切實關注民眾所思所想，暢達用戶訴求，為本地百姓真正排憂解難。 如果用戶的訴求都能在自主可控的新媒體平臺上得到回應，那么就形成了事實上的壟斷。

二、用戶化

傳統媒體只有受眾沒有用戶， 傳播是單向的而非雙向互動的。 如何把讀者變成用戶，這是一個老問題，同時也是諸多傳統媒體人至今沒有真正解決的核心問題。

報人因其出身，似乎有種天然的新聞情結。報紙電子版就不說了，從網站到“兩微一端”，從文字到視頻、直播，報業做新媒體似乎就一直在新聞上使勁發力。 從各報業的新媒體矩陣來看，新聞信息流這一端居絕對主導，其他基本處于從屬地位。這種新媒體的操作還是在跟隨潮流，帶著自家的內容往互聯網遷徙，在互聯網空間做著傳統媒體的業務。也就是說，剝去互聯網的外衣，本質上它還是傳統媒體。

而互聯網用戶的特點是，既注重新聞更注重互動，既注重信息更注重服務。 而新聞更多的是信息的單向傳輸與發布，互動相對缺失，服務功能相對單一，缺乏互動基礎且新聞與服務形不成共鳴。 因此，新聞單兵前突，讀者向用戶轉化未能完成，導致報業新媒體黏度較差，對流量的把控也就相對較弱。

要驅動互動與服務，完成讀者向用戶的遷移，其核心就是要充分發掘與滿足用戶的需求。為此，報業新媒體必須向著三個方向努力：

1.提供集成信息服務，努力做到多元、個性、實時、精準推送。

2.提供公共化服務，為用戶提供基于各個政府部門的公共服務，如各種政務發布、水電煤氣收費、辦理交通違章、醫療掛號甚或辦理工商執照等等， 為用戶提供當前政策范圍內最完備的公共服務。

3.提供基于本地的生活服務，如家政、家教、居家醫療、旅游、購物、美食等。 報業新媒體只有做到了新聞與服務兩翼齊飛，由單純的新聞信息提供者向綜合資訊服務商轉型，才能逐漸建構起一個地方綜合壟斷性平臺， 完成讀者向用戶的遷移。

三、細分化

要讓用戶黏度高、離不了，雖說在整體上也要建立一個綜合體系，但絕對不能平均使勁、面面俱到，一定得有自己的特色，在某個領域扎深扎透，建立細分市場垂直領域的領軍地位。

傳統報人大多都有點規模情結，談到報業集團，都會談到幾報幾網；談到新媒體，津津樂道的是五臟俱全的新媒體矩陣；談到融媒體轉型，脫口而出的就是終端數量、粉絲、下載量，數量多似乎就能說明覆蓋更多的用戶，就能說明融合的效果，至于用戶與自身新媒體的關系，關注度著實不夠。對規模、數量的崇拜，本身是粗放式規模經濟的產物，而沒有用戶黏度的規模與數量意義不大。

要細分化，就得正確分析市場，準確把握自身具備的資源及能力，這是前提。 在每個細分市場，報業可能都有一定量的資源儲備，但不可能處處冒尖，審慎地審視自己，找準自己的優勢和短板，是決定成功與否的關鍵。其次是必須要創新，不能盲目跟風。一哄而上的熱門領域可能市場容量巨大，不過想要脫穎而出，對資源的要求、容錯的苛刻度與競爭的烈度、后來居上的難度，都不是目前報業所能負擔的。

要細分化， 就是要結合自身的實際和優勢， 選擇與市民、用戶高度關聯的細分市場，用全新的思維和契合實際的操作切進去。 這樣，哪怕僅僅只有三二個子系統達到，也會形成支撐起新媒體平臺的中流砥柱。 這些做到極致的領軍子系統吸引到的用戶將形成一個強大的輻射圈， 通過不同的社交圈對子系統形成影響力擴散， 通過這些子系統的流量溢出對其他系統形成流量拉動， 從而形成平臺系統間的良性循環，推進平臺整體影響力提升。

推進媒體融合發展， 是貫徹落實習近平總書記重要講話精神也是鞏固拓展基層宣傳文化陣地、 夯實黨的意識形態工作根基的重大舉措。我們要緊緊圍繞建設“主流輿論陣地、綜合服務平臺、社區信息樞紐”三大目標，積極謀劃，整合力量，加快推進媒體融合工作，不斷提高新聞輿論的傳播力、引導力、影響力和公信力，讓黨的聲音傳得更開、傳得更廣、傳得更深入。

綜上所述， 如何找到一條傳統媒體融合轉型的現實途徑？其生存與發展的邏輯核心，應該是架構在用戶需求基礎上的無可替代。雖說所面臨的環境、體制、資源千差萬別，但只要緊緊地扣住“本土化、用戶化、細分化”不動搖，深耕本土資源，將讀者用戶化、市場細分化，有序地踏實地在自己的新媒體發力使勁，打造雄踞本土自主可控的新媒體平臺，那么其生存與發展也就找到了邏輯支撐點。