貓空創始人徐濤自述:在巨變中以變應變

文｜徐 濤

書店的差異化，在當下信息爆炸時代是非常重要的，否則就算搬到線上，依然會被淹沒。

貓的天空之城（以下簡稱“貓空”）是誕生于蘇州本土的全國知名文創書店品牌，深受年輕人群的喜愛。但貓空一直非常低調，很少發聲，因此行業對貓空的情況并不熟悉。

貓空的初衷是做一家書店，但是僅憑賣書不可能存活，因此貓空主要的精力還是放在非書部分，從奶茶、咖啡到明信片和各類文創，而且持續進行自主研發，形成了貓空現在的經營特色。在購物中心時代到來之際，貓空也較早入場，但是最后選擇了以精品文具店“墨格”作為購物中心的主要店型，這是經過嘗試和思考后的最終決定。

如果以一般的書店思維來理解貓空，可能很難看懂。但如果以商業思維來看貓空，很多問題就變得比較簡單。貓空的思維是相當商業化的，但是產品又非常富有文化含義。在文化和商業之間，貓空找到了平衡。時代在變，貓空也在持續變化，沒有被書店這個名稱束縛住思維和手腳，只要消費者喜歡，什么樣的店都能繼續開下去。

圖書行業的白銀時代

2009年，貓空剛誕生半年，就眼睜睜看著光合作用轟然倒下。光合作用作為當時民營書店體量最大的品牌，一夜之間消失，絕對有警示意義。那時，每每遇到書店老板、出版從業者，談論最多的就是資金鏈問題、回款問題，與現在如出一轍。

如果從商品的角度來看，圖書是非常特殊的。生產環節環環相扣，沒有哪一個集團可以從寫作、出書、銷售完成真正閉環。這導致參與這條產業鏈的業者可分配的利潤被嚴重限制，一本圖書銷售的利潤（終端零售市場以零售價50元計算）還抵不上一杯咖啡的利潤。

從2010年到2019年這十年間，我認為是圖書行業的白銀時代，這段時間里，發生了幾個大變化，值得我們回顧：首先，國家出臺了扶持實體書店的政策。實體書店扶持計劃在中央倡導下，各個地區都積極響應，惠及眾多特色書店，特別后續又推行了圖書免稅政策。雖然分到各家的資金不多，但因為每年都在進行，對大家的信心支持非常大，很多我所了解的書店也正是在這個時候重新走上了擴張之路。

其次，商業地產中心化、規模化入市導致對差異化要求越來越旺盛。這體現到圖書行業，就是地產商對書店需求增多了。商業地產對書店的需求驅動力來自于三個：引流、豐富場內業態、文化活動，所以書店在這期間拿到了非常好的租金條件。而購物中心強大的吸客能力，也反哺書店，所以大部分購物中心的書店，活得都不錯。

第三，資本助推之下書店越開越美。書店獲利微薄，但如果從流量入口這個角度來衡量，書店是獲客成本相對較低的入口。在資本助推之下，只為打卡存在的書店越來越多，當然能讓更多人進入書店也是好事。

最后，消費者收入提高，視野提高，為多維度經營書店提供了可能。近年來，可以看到能進入書店的文創品范圍越來越廣，文創區的陳列面積越來越大，在書店里面經營非書生意，有點順理成章的意味。

貓空的不變與變

當我們處在不斷上升的市場中，樂觀一點也是正常的。但2020年初連續40天的停擺，讓我們驚醒過來，原來我們所有的生意模式都建立在浮沙之上。對此，貓空復盤了整個十年的發展路線，并臨時調整了發展規劃，雖然這在某種程度上講是“被迫”的。

貓空從創立一開始，動機就有些“不純”：這家店是作為一個禮物送給我太太的，所以怎么好看、好玩，就怎么來。因為我太太是學藝術的，所以親手制作了一些明信片、本子在店里銷售，而我們花了兩年時間繪制的蘇州手繪地圖，也是當時的重點產品。當時覺得文創產品出現在書店里面是最合適的，所以我們就向當地知名的“弘文書店”進貨，弘文費總還親自給我們開了書目，就這樣一只腳稀里糊涂跨入了圖書行業。書店經營到第八年，我們才去北京參加圖書交易會，可見我們有多么的外行。

但從一開始，貓空就是一個人與人溝通的空間。首先對“顧客”進行定義，我們選擇了15～35歲的年輕人作為 “顧客”。因為我們當時就處在這個年齡段，所以更容易去感知這個年齡的所思所想。而公司員工的平均年齡在24.6歲，也比較容易去服務同年齡層的客人，所以貓空的個性在當時是非常鮮明的。

后來，因為在豆瓣上的文藝活動，貓空被大家熟知。2010年作為上海世博會官方記錄片唯一一家呈現的書店，貓空走上了連鎖之路。我們覺得人與人溝通不是空洞無物的，而是在情感之下的人與人的鏈接。鏈接需要物，就如同男孩子見女孩子，手里帶一束花，總是加分的。而這個物，我們覺得文創品最適合，貓空就這樣堅持了下來。

在這十年中，我們在蘇州總部建立了整個公司最大的兩個部門：產品部與設計部。產品部負責市場研策、貓空產品研發定位、供應商管理、產品上市等工作。設計部則根據產品部需求，深化產品，提供創意與設計提案，甚至參與部分打樣工作。同時，我們希望自身產品定位可與日系產品比肩，導致我們在國內無法找到滿意的供應商。我們先后建立了咖啡烘焙、花草茶混合灌裝工廠，家具道具工廠、Letterpress印刷工廠，為我們提供符合貓空需求的生產力。現在貓空直屬工廠分布在蘇州、六安、上海等地，這也常讓同行覺得奇怪，貓空的后端太重了。但我們覺得這是需要布局的，從而也通過技術規格和規模量形成新的競爭力。

三年前，我們為了突破從平面到立體的轉變，投資成立了工業造型部。投資了將近200萬租賃廠房、購買設備、招募人才。目前該部門已有產品面世，比如去年開始上市的八音盒，外觀造型設計、產品化工作全部由貓空獨立完成。特別是我們自主設計的展示道具，采用了無線充電模塊，門店陳列變更特別方便，維護也簡單。甚至因為這樣的設計，我們還接到了其他行業的采購訂單，用來做手機陳列展示用，這是我們的意外收獲。

所以我們復盤了一下，這樣的研發投入，基本上每年占到貓空整個收入的8%。在連續投入之下，貓空才有機會和國際知名企業合作、聯名，包括后續要進行的IP創作，都打下了供應鏈支撐的基礎。

貓空在2016年年底，開始嘗試“墨格”這個線下品牌探索，這是一個高端文具品牌集合店。我們做這個品牌的初衷是，隨著時間的演變，隨著人均收入的提高，消費升級為市場細分提供了經濟基礎。我們都知道大平臺會搶占入口，人與人鏈接的入口，店與人鏈接的入口，不一而足。那么有分析過消費者在家里的入口嗎？貓空嘗試著走通消費者家庭消費場景入口的選擇。

如果把家的空間進行劃分，客廳、廚房、臥室還有書房。在這功能空間中，書房是一個消費升級的產物。書房里面有兩樣物件一定會出現，書柜和書桌。如果我們把這當成是入口，那么書柜由眾多線上線下書店提供服務，而書桌則沒有專業的品牌提供服務。由此，我們集合了全世界60多個一線文具品牌的產品，從中進行選品，為消費者做書桌提案。在墨格里面，產品按照使用功能區分，店員依照顧客的需求功能推薦合適的產品，使消費者形成了墨格品牌記憶。

因為貓空加墨格的差異化存在，在疫情之下，體現出一定的靈活性。在疫情的開始階段，同樣無任何現金流。但當快遞逐步恢復時，我們就動員全員轉線上，特別是讓產品經理去熟悉線上操作流程，去了解線上客人與線下的區別。

第一步是重新給粉絲打標簽。之前我們擁有的粉絲數據并沒有打標簽，導致推送不精準，也無法進行雙向溝通，所以只能把新數據與老數據進行區分，新數據按照客人的消費興趣、地域等進行標簽化，為后續使用提供幫助，而老數據則只能依賴于后續的軟件開發，重新打標簽使用。

第二步工作是啟用微信商城，開始進入私域流量運營。因為淘寶與微信的天然屏障，之前在微信里面做粉絲運營，淘寶里面做推文轉化，效果非常差。現在隨著微信商城的啟用，推文與店鋪可以無縫鏈接，轉化率一下子就提高了。雖無法和淘寶相提并論，但效果還是不錯。這部分我們會更深入地做下去。

第三步是啟動直播。我們預估直播效果不會立竿見影，但值得嘗試。我們嘗試了不同時段、不同場景，最后發現粉絲更喜歡我們的云逛店，這也是我們的優勢。貓空大部分門店都在平江路、麗江、陽朔知名景區，我們就播景區的實況給大家看，甚至我們還選了北戴河門店的日落播給大家。云逛景區之后，再轉入到店內介紹產品，然后再做銷售工作。按照我們門店數量，基本上可以兩個月不重樣。當然很多人會覺得門店小伙伴做直播不專業，但我覺得直播更講究的是互動，真情實感更重要。直播就是一個與粉絲實時互動的媒介，之前是微博文字化互動，現在只不過換了一種形式，變成視頻化互動，提供的信息量更多，讓消費者更直觀而已。既然微博需要專人運營，那么直播也同樣需要運營。

第四步是開放貓空產品供應鏈。春節前，我們第一次與西安的己間宅合作了文創產品的代理工作，效果還不錯。而這部分流程本來只服務于貓空內部，發現只要前期充分溝通，亦可完成體系外服務。即使沒有這次疫情，我們也會在年后開展這項服務，希望通過適合的選品，重點突出書店的特色，為你的圈層服務，形成核心競爭力。將書拓展開來，變成一個空間，我們認為這是最有價值的，也是目前唯一與顧客鏈接的入口，一定要守住這個入口。至于將來定制開發，聯合開發，相信隨著這套體系的建立，會自然發生。

通過一個月的籌備，“守護貓空，我走得很慢，但我從不后退”眾籌項目正式對外發布。我們結合貓空十年堅守，保存了上千冊留言本的話題展開來，眾籌大家一起寫一本貓空的書。通過這樣暖心的希望，讓我們的發聲帶有強烈的貓空標簽，向大家講述了貓空現階段正在做的事，表達了一個品牌的努力態度。同時活動也讓總部與門店小伙伴重拾信心。彼此相互鼓勵，看護好每一家門店，重走創業路，這變成了現階段貓空小伙伴的共識。

從賣書到賣附加值

書店業到底還能不能走下去？疫情之下，質疑與迷惑都很正常，無法維持倒下也很正常，但我們也只能在這巨變之中，嘗試著去應變，去預測未來。

第一，密切關注跨界打劫。同行不是競爭對手，同行需要團結在一起，為行業爭奪話語權。但每次來碾壓的，恰恰不是同行。貓空有一個理論，稱之為時間占用理論，也就是你所做的生意，占你目標客戶群24小時的百分比有多少。所以如果你的書店在商場中，那么競爭對手可能是電影院、餐廳，甚至是星巴克、喜茶、奈雪。因為如果消費者在其他行業停留時間長了，那么必然壓縮在你這里的時間。現在已經有某些電影院門口公共區域改成了書店，但目前該部分改造還缺火候，缺專業人員支援，但不代表他們不能走通。可能在未來，電影院整合書店是標配，這樣的話增量市場就不在我們手上了。

第二，從賣書到賣附加值的轉變。這一次除了書店自救，出版社也在自救。出版社沒有了線下書店的銷售，面對生存壓力，也只能謀求線上，結果就是線上大部分價格已經遠低于我進貨的價格了。因為書是標品，所以成了最直接的犧牲品。那么書店還可以賣隨時“被迫跌價”的書嗎？我覺得可以，但一定不再是常規的書，要么區分，要么增加附加值。書店為消費者選書將會成為書店的存在價值之一，而且不再是選一本書，而是關于某一個話題給消費者推薦打包方案。這對書店老板圖書選品能力、消費群體洞察能力，都提出了新的挑戰。挑戰之下，總有人生存，總有人淘汰。

第三，打通線上線下，將不再是一個口號，而是切切實實需要做到的。中國互聯網發展之迅速，網絡鋪設之密集，在全世界都是領先的。加上極高效的快遞配送服務，讓我們擁有了世界上最先進的線上服務能力。這些對書店來說，都是可以使用的工具。我們要打通線上線下，目的是我可以更快地與消費者連接，讓消費者能在任何一種端口找到我們。

第四，商業物業租金有望下調，這次疫情，徹底打破了線上線下角力的平衡關系，線下哀鴻遍野，線上蓬勃發展。線下生存下來的品牌，能塞滿商場的鋪位嗎？現在已經沒有人能打包票了，線下大部分品牌收益在2020年上半年基本上算沒有了，乙方的人力成本已經很難壓縮，那么只有物業租金還可以商談。只有這部分下降，才能保住線下品牌，否則只會加速線下品牌往線上遷徙的速度。而這，也意味著商業地產的回收周期再次拉長，地主家也會沒有余糧的。

第五，商業地產自建書店會更普遍。隨著書店入行門檻變低，只要商業地產能招募到合適的團隊，那么建一個自己的書店也不是難事。這在線下書店無法短期內恢復、無資金實力繼續拓店的情況下變得普遍。也在說明，如果我們沒有核心競爭力，只有書，那么至少在外行人看來，書店還是很容易做的。

第六，新業態將會在這樣的情形下誕生。鋪子空出來，總要有填坑的吧，而租金的大規模下調，又會給新業態創造條件。在成本不高的情況下，新事物將躍入眼簾。比如會員制的書店、收費的圖書館等。希望有些新業態也能從書店這個行業中生長出來。

在這場變革中，希望書店能從自身出發，找到自己的核心競爭力。如果現在還處于迷茫期，那么就思考一下開店創業的初衷是什么？那個初心是讓你重金投入的信心所在，同時每個人不同的初心，也會讓你的店變得和別人不同。而這個差異化，在當下信息爆炸時代是非常重要的，否則就算搬到線上，依然會被淹沒。