創業初期：你是想當“企業家”還是“技術人員”

邁克爾·格伯 劉琳紅 黃瑤 黃曉慧 查爽

“創業者”，在大眾的想象中，是峭壁上的勇敢攀登者，是暴風雨中的堅毅獨行者，充滿英雄主義色彩。然而，美國著名小企業咨詢專家邁克爾·伯格發現，現實中的大部分創業者都比想象的要狼狽很多——攀登者變成了恐高癥，昂揚的斗志曇花一現。即便“幸存”下來，大多也是苦苦掙扎。成功的創業者宛如城市夜空中的星光，亮眼，卻稀疏。

失敗者因何失敗？成功者為何成功？如果你胸中正燃燒著創業之火，那么你有必要先冷靜地思考一下這個問題。小企業主心中的戰爭，由企業家、經理人、技術人員3方組成。他們都想稱霸你的心智，左右你的經營行為。但在這場3方戰爭中，沒有人會成為最后的贏家。理解了這3重身份，或者說人格特質的不同之處，你很快就知道為什么了。

企業家、經理人和技術人員，如果這3種人格特質能夠平衡地發生作用，那么所展現出來的就會是一個能力超群、卓越不凡的個體。

但以往的經驗告訴我們，能平衡好3種角色的企業主寥寥無幾。并且，調研發現，小企業主的性格特質中，3種角色的比例嚴重失衡——只有10%的企業家，20%的經理人，70%都是技術人員。

當這3種人格無法維系平衡時，不僅會給企業帶來嚴重的后果，小企業主的生活也會因此失衡。

如果你決心去努力平衡，那么，要首先看看你的企業現在處于小企業發展的哪個階段。不同階段的小企業主具有不同的心態。

雖然這里沒有標準的正確答案，但了解了這些普遍心態，就能搞清為什么大多數小企業無法良性成長的內因，從而作為你經營路上的重要參考。

起步期

在起步階段，你大概率是個“技術人員”，沒了老板，終于自由了，終于可以在自己的企業里做自己的事了。

一開始，沒什么大問題。作為“技術人員”，你已經習慣于“履行職責”。所以，在企業起步階段，你不吝嗇自己的時間，忙得不亦樂乎。企業里總有做不完的工作，而這也正是你的價值所在。

然而，一旦開始經營企業，你的工作就不再只是單純負責某一個環節。企業起步期，你必須是一位雜耍高手，所有的球都在空中飛，不能出錯。

很快，經營工作超出了你的負荷。然后，雜耍大師開始掉球了！猛然間，你感到窒息，你的企業已經變成了你千方百計逃離的老板。

當你執著于“技術人員”角色而犧牲掉所有其他的人格特征時，你會把精力都花在眼前工作上，以此回避了學習經營之道所帶來的挑戰。

這時候，“企業家”人格對于一家卓越的小企業來說，是很有必要的，因為他是企業的命脈和動力。

而“經理人”人格對于小企業來說，則是重中之重，因為他負責讓企業平穩運作，并落實日常工作。

一旦你意識到，技術人員人格不該占統治地位，并且開始給另外兩種人格發展空間時，企業的起步期就即將結束。只要企業還沒關門，就進入了“成長期”。

成長期

當你決定放開單打獨斗的技術人員特質，開始尋求幫助的時候，企業就進入了成長期。

這一轉變總會發生，企業在起步階段所遭遇的危機觸發并加速了這一進程。

你要為自己招雇員——擁有匹配的經驗，要知道如何處理未完成的“技術工作”——通常是你不喜歡做的那一部分。就如精通銷售的企業主會去找了解生產的人，精通生產的企業主會去找銷售人員。

找到了合適的雇員，他開始幫你解決很多繁雜事務，你被“釋放”了。于是，你內在的“經理人”覺醒了，而那個技術人員人格暫時進入了休眠。

但你還不習慣做一名經理。你把工作交給新雇員，相信他會處理好一切，然后開始了“棄權管理”。

當然，后果不難想象。企業主要開始為“棄權管理”付出代價了。

你焦慮、暴躁，為雇員“不夠盡心”“不考慮公司利益”而憤怒……但你必須知道，問題根源是在于你自己不知道怎樣用另一種方式工作——用“企業家”人格和“經理人”人格工作。

尤其是缺了合格的“經理人”，企業就會陷入混亂之中。而當這種混亂不斷加劇時——企業就只有3條路可走：

“縮小規模，回到過去”——這總不會犯錯吧？但你忘了，這是曾經走過的老路。

“放手一搏”——大多“放手一搏”的企業誕生于技術人員的創業狂熱，他們關注產品而疏于經營。對于高科技企業，這條路無異于“俄羅斯輪盤”。

“舍命堅持”——不管怎樣，企業終究活下來了，但你卻被企業消耗著。你沒有做出任何實質改變，卻始終沉浸在擔憂之中，最后，你的企業沒有崩潰，你卻崩潰了。

3條路都這么糟糕，豈不是無路可走？那該如何通向成熟期呢？

現實是，大部分小企業，在倒閉之前始終都徘徊在起步階段和成長階段。

而“成熟企業”之所以能夠成熟，在于“成熟企業”企業主創業之初，就和前面說的那些企業非常不同。

成熟期

成熟期是企業成長周期的第三階段，世界上最優秀的企業都是成熟期企業。例如麥當勞、聯邦快遞和迪士尼等等。

成熟的企業能清楚知道，自己是怎樣發展到今天的地位的，以及怎樣做才能實現下一個目標。

經歷了起步階段和成長階段并不一定會進入成熟期。成熟期不是單純走過起步期、成長期就能自然得到的結果。

像麥當勞、聯邦快遞以及迪士尼這樣的企業并沒有因為進入了成熟期而停止前進。他們的創始人對于企業是什么，以及自己企業成功的原因，有著不同于常人的視角和看法。

他們雖然同樣經歷起步期和成長期，但他們經歷這兩個階段的方式截然不同。這源于他們的“企業家視野”。

當IBM創始人托馬斯·沃特森被問到，他把IBM的巨大成功歸結于什么的時候，據說，沃特森是這樣回答的：

第一個原因，起步之初，對于企業成型后的樣子，我就有了一個清晰的構想。從我有了夢想或展望的那一刻，腦海里就已經有了企業的模型。

第二個原因，有了那個構想，我就問自己，成為那樣的企業需要做哪些事。然后，我就設計了一個組建IBM的行動路線圖。

第三個原因，對于夢想實現后IBM會是什么樣子，以及企業該如何行動這兩個問題，自從有了構想的那一刻，我就意識到，除非我們從一開始就行動起來，否則，那一切永遠都無法實現。

換言之，如果IBM要想成為一家大企業，那么在做大之前，其所作所為就必須得有大企業的風范和格局。

從一開始，IBM就是根據我的設想模板建立起來的。每一天，我們都竭盡全力依照那個模板塑造這家企業。每天工作結束后，我們都會問自己“今天表現如何”，發現現實和理想的差距，然后第二天繼續為縮小這一差距而努力。

當然，這應該不是沃特森的百分百原話，但道理卻是非常重要的。

再對比技術人員視野與企業家視野的主要區別，也許你就能更清晰地理解，為什么有些小企業從一開始就注定失敗。

企業家會問：“企業如何才能成功？”技術人員會問：“必須要做哪些工作？”

企業家把企業看作是一個對外為客戶產出成品，進而創造收益的體系;技術人員則把企業看作是一個對內為技術人員產出成果，進而創造收入的工作場所。

企業家在創業伊始就對未來有著清晰的規劃，然后回到當下，根據構想去改變現實。而技術人員則只會著眼于當下，奢望一切好處都能一成不變。

企業家把企業設想成一個整體，由這一整體伸出枝杈，逐步壯大。而技術人員則把企業看作獨立的個體，由個體再組建成整體。

在企業家看來，當下的世界是根據他的設想塑造出來的。在技術人員看來，未來是根據當下的世界塑造出來的。

所以，如果你決定創業，別忘了在起步階段就激活自己的企業家人格。“技術人員”腳踏實地的同時，讓“企業家”仰望星空，才能讓自己每一步都向著更長遠的發展邁進。

（摘自中國青年出版社《小公司怎么辦：解決小公司生存與發展的關鍵問題》）