BP抉擇：百年老店的新一輪轉型

文 | 本刊記者 武魏楠

在溫室氣體排放和氣候變化的大背景下，以低碳化、清潔化為主題的能源轉型，越來越成為能源巨頭發展過程中不可回避的話題。

一時間，去碳化、發展可再生能源，成為包括國際石油公司（IOC）在內能源企業的重要選項，它們紛紛宣稱加強可再生領域的投資，以迎合能源發展過程中不斷增強的“道德屬性”。

由于石油和天然氣當前還具有足夠的競爭力和經濟性，因此國際石油公司往往“說多做少”，能源轉型大多還停留在口頭上。

然而，今年8月，國際石油巨頭BP發布的一份未來十年戰略，像一記重磅炸彈，隨即讓業界發生劇烈“地震”。兩個多月過去了，各方的爭論至今仍在持續。

這份戰略的核心是，未來十年BP擬削減40%上游產能、每年在低碳領域投資50億美元、實現50GW的可再生能源裝機、氫能全球市場份額增長到10%……這一遠景將資本支出全面傾向于可再生能源、低碳、清潔的路徑。更重要的是，BP要從國際油公司（IOC）變成一家國際能源公司（IEC）。

這家曾經喊出“超越石油”口號的IOC巨頭，又一次走在了所有人的前面。BP這家石油界的百年老店，能完成這華麗的轉身么？

歷史負擔

起源于1909年盎格魯-波斯石油公司的BP是一家不折不扣的石油百年老店。1954年，公司改名英國石油公司。上世紀80年代開始，英國政府逐漸出手BP公司的股份。但“英國石油”這一極具歷史色彩的名字卻保存下來。

上世紀80年代，BP年營收不過500多億美元，在財富500強的排名也只是30位左右。在那個北海資源被普遍認為接近枯竭的年代，BP亟需顛覆性的變革拯救公司。

1995年，原俄亥俄標準石油公司（1987年與BP合并）CEO約翰·布朗走馬上任BP新任CEO。一個屬于BP的時代也拉開了大幕。

1997年，全球石油價格暴跌，油價一度跌至10美元/桶以下。約翰·布朗乘機大肆揮舞起支票本進行大規模的并購。1998年，BP并購了美國Amoco石油公司。

這樁價值800多億美元的并購案在當時堪稱天價。要知道，Amoco當時的資產規模在全美的石油公司之中排名第4，而且和很多美國的石油公司一樣，Amoco擁有完整的儲運、煉化和零售渠道。BP不僅一舉成為IOC的超級巨頭，而且還成為僅次于殼牌與巴斯夫的化工企業。

這樁并購案的成功從下面的數據也可見一斑：合并完成的1999年，新公司營業收入從683億美元增加到836億美元，資本回報率高達13%。

2年之后，約翰·布朗再度舉起并購武器，拿下美國石油公司Atlantic Richfield Company（ARCO）。到了2004年，BP終于在財富500強的排名上擊敗了霸主?？松梨冢S居第2。

然而短期內頻繁地并購也給BP在內部管理上留下了巨大的疏漏。在深海地平線事故之前，原Amoco公司的美國煉廠在2005年發生爆炸事件；1年后，BP在阿拉斯加的一條輸油管道發生泄漏事故，約20多萬桶原油涌入雪原。

加上深海地平線事故，一連串的環境危機讓BP原本因為“超越石油”而贏得的輿論好感度迅速跌至谷底。環境危機引發的巨額賠償也成為BP公司的沉重負擔。

戴德立臨危受命，成功地讓BP走出了歷史上最危險的時刻。2020年2月，陸博納接任戴德立成為BP新任CEO，此時正是BP近10年來最好的時期——墨西哥灣漏油事故的負面影響正在逐漸消弭，2014年的油價暴跌已經過去，BP的資產負債表正在日趨穩健。

但人算不如天算，國際油價從2020年1月開始了新一輪的暴跌之路。WTI期貨價格甚至在4月一度出現負油價。加上突如其來的新冠疫情嚴重打擊全球石油需求，石油行業再度陷入了全面蕭條之中。

東西分明

在石油行業不景氣的當下，幾乎所有的石油巨頭都在謀求轉型。但同為IOC巨頭，企業與企業之間也是“千人千面”。

“在能源轉型方面，歐洲一向要比美國激進。這是歐洲資源稟賦特性決定的?！币患覈鴥扔头髽I負責人告訴《能源》雜志記者，“在政府政策的影響下，歐洲的石油公司、公眾、投資人對于油公司的轉型也更加積極?！?/p>

喊出“超越石油”口號的BP開啟了21世紀初石油公司投資可再生能源的浪潮。今天又是BP在油公司轉型的道路上邁出了最大的一步。

實際上，歐洲公司對新能源的傾向性早就有所表現。2017年，BP斥資2億美元收購了Lightsource的43%的股份，該公司已更名為Lightsource BP，并且是歐洲最大的太陽能項目開發商。

2018年，BP的轉型投資更多了。首先是2000萬美元投資以色列快速充電電池開發商StoreDot。緊接著500萬美元投資了美國公司FreeWire，該公司為電動汽車提供快速充電的基礎設施。

當年最重磅的投資還是在“老家”英國。BP1.6億美元收購英國充電點網絡Chargemaster，這讓BP在英國就有了1200個加油站和6500個充電點。

8月大踏步的戰略轉型之前，BP的新能源轉向甚至在歐洲都算不上突出。

道達爾的光伏裝機超過1.6GW，每年3%的資本支出用于清潔能源，并計劃在20年內將比例提高到20%。2016年，道達爾就收購了法國電池制造商Saft。

Eni與GE、Equinor一起合作開發陸上和海上風電項目，還計劃在2018至2021年間投資13億美元投產1GW的可再生能源裝機，2025年達到5GW。

還有2016年就把電力作為三大重點業務的殼牌。2016年殼牌在低碳和發電業務投入了20億美元，2017年收購了英國電力公司First Utility和歐洲最大的充電公司New Motion?，F在殼牌已經是歐洲最大的電力交易商之一。

音樂學相較于學前教育專業，在音樂舞蹈方面專業性更強，研究性、實操性也更高，進而問題也就更為突出。在所有課程中，核心能力包括了音樂理論基礎、視唱練耳、和聲基礎、鋼琴基礎、聲樂基礎、電腦音樂、即興伴奏、西方音樂史、中國音樂史，但是將舞蹈形體、器樂選修、歌唱語言類課程歸到了其他能力范疇，在目前所有的課程與實際教學中，幾乎沒有系統的、專門的、獨立的具有地方特色的內容與形式，大多是一些零星的，臨時性的點綴，如舞蹈參與演出或比賽時，教師或學生寫論文、做課題時等，沒有挖掘、設立、實施、推出并發揚本地區音樂舞蹈特色的計劃。而這對于一個地方性高校的音樂學專業來說，是尤其迫切的。

在歐洲的IOC們忙著在低碳、清潔能源領域搞“圈地運動”的時候，它們的美國同行還在頁巖縫隙里大把燒錢。

早在IOC第一輪可再生能源熱潮的時候，?？松梨诰头雌涞蓝兄?，在2009年進軍了生物質燃料領域。然后，美國頁巖革命爆發，原本是屬于中小油公司盛宴的二疊紀、巴肯、Eagle Ford陸續吸引來了大公司們?，F在，鐫刻著美國DNA的IOC沒有幾個不握著大量的頁巖資產。雪佛龍甚至成為了二疊紀盆地最大的油公司之一。

東西半球兩大群體之間涇渭分明的差異，除了受到政府政策和公眾輿論的影響，更是各自主力市場環境變化的最終結果。

美國本就是世界上最大的石油生產國與消費國，本土石油工業異常發達。雪佛龍、?？松梨谶@樣的巨頭說是國際石油公司，實際本土市場份額占據了很大的比例。除非大家集體削減石油業務，否則一旦有人主動退讓，市場份額就立刻被其他公司占據。

相較之下，歐洲油公司的“國際”屬性更強。在北海油氣資源難有大突破的情況下，歐洲IOC普遍進行全球化的資產配置。但是進入21世紀之后，國家石油公司(NOC)走強，IOC走弱是個不爭的事實。

BP公司本身的歷史其實也反映出了歷史潮流的變化：石油的收益一步一步從跨國石油公司的手中轉移到了國家石油公司或者資源國政府的手中，“資源民族主義”興起。

在這種情況下，歐洲的IOC們必須及時改變自己表演的舞臺。在自身還具有資本規模優勢和更多容錯空間的時候，大踏步進入全新的市場領域是歷史的必然。

石油末路？

2020年9月14日，BP公司因為疫情因素將年度《bp世界能源展望》的發布放到線上舉行。在公布了激進的轉型戰略之后，BP對世界能源未來的預判吸引了無數的目光。

會上，BP首席經濟學家戴思攀公布了一個讓整個石油工業都會感到黯淡的結論：“我們認為石油的需求不可以恢復到疫情之前的水平。事實上它還在2019年的時候，恐怕就意味著在快速轉型和凈零當中，石油的需求已經封頂。”

以這個判斷來反推，BP在2019年就決定處置阿拉斯加的資產，恐怕不僅僅是為了加強資產負債表和重置在美資產。

2019年8月，BP宣布將以56億美元的價格向Hilcorp Alaska打包出售位于阿拉斯加的所有資產（包括Prudhoe Bay、Milne Point和Point Thompson油田的股份，以及總長超過800英里的輸油管道）。1959年，BP進入阿拉斯加。在BP收購Amoco之前，阿拉斯加是其在美國最重要的資產。整個交易預計將在2020年9月底之前結束。

不僅僅是阿拉斯加，BP在北海地區也有了更加保守的姿態。

今年1月，Premier Oil宣布將以6.25億美元的價格從BP手中購買北海資產(Andrew地區和Shearwater資產)，目前該筆交易尚在進行中。

不過另一筆交易已經完結。2018年，EnQuest公司宣布完成從BP手中收購北海馬格納斯油田75%股權。計算上2017年已經完成的25%股權交易，目前EnQuest公司擁有馬格納斯油田的100%股權。

北海與阿拉斯加都是BP最早的核心資產所在地，但是隨著時間的推移，這些已經進入開發中晚期的探區正在因為資源枯竭、成本上漲等因素變得對IOC們不再有經濟價值。

康菲石油是整個阿拉斯加地區碩果僅存的大型石油公司，在美國更受歡迎的無疑是頁巖資產，而不是飽受環保因素困擾的阿拉斯加。北海地區更是早已不是歐洲石油工業的驕傲，丹麥甚至都已經竭力擺脫了資源詛咒?，F在這里的投資風口早已變成了海上風電。

從石油工業的周期性上來看，BP出售部分低效資產不過是作為IOC的常規操作。這些資產很快就有人接手也可以看得出來，大公司無法接受的資產回報，也許有其他公司愿意接受。

對石油需求恢復悲觀判斷帶來的最直接影響，是削減下來的成本可能未來再也不會流回到相應的項目上了。比如說今年的油價暴跌讓BP在安哥拉的深水項目與加拿大的油砂礦項目因此叫停。

如果是歷史上以往那樣，這些項目會在油價回到60、70美元之后再度開啟。大概兩三年的時間建成投產，油價也在這個周期內維持高點，甚至可以一度沖到80、90美元/桶。然后就是等待下一輪的油價暴跌會觸及怎樣的低點。

但是時代變了，今年被叫停的項目未來可能再也沒有機會重新出現在BP的資本支出當中。這些錢會流向可再生能源發電、氫能、充電樁……完成BP在低碳、清潔能源領域的原始積累。

傲立的氫

都說大船難掉頭。BP這艘巨輪曾經在墨西哥灣折戟沉沙，如今想180度的轉彎，也并非易事。

在BP對化石能源可以稱得上是“悲觀”的預測中，天然氣的表現卻讓人眼前一亮。或者用戴思攀的話說，是“天然氣更具有韌性”。

根據BP的能源展望，天然氣的需求在未來50年卻仍然在逐漸增加，然后才會稍微下降。這主要是兩個方面因素造成。首先，世界能源的低碳轉型并不能迅速、徹底地拋棄化石能源。天然氣作為化石能源的一種，相對低碳、多氫，與可再生能源相比經濟性更強，是能源轉型過渡時期的最優選擇。另一方面，CCUS技術的不斷進步意味著發展中國家可以在天然氣代替煤炭的過程中也可以實現零排放或者是凈零排放。

從薪柴、煤炭，到石油、天然氣，人類主導能源的里的碳元素在不斷減少，氫元素在不斷增加。技術發展到今天，氫能源的大規模應用已經被人類提上了議事日程。更具中長期規劃到2025年，中國氫能產值將會超過5100億元，最終發展成萬億市場。

在BP公司提出了10年戰略目標中，只有氫能業務明確提出要把市場份額提高到10%，足見其重視程度。

在普遍意識中的油公司轉型，就是投資可再生能源或者是在加油站里裝上充電樁。在BP看來，擁有光明未來的可再生能源也存在著一個隱形天花板。

盡管在BP最樂觀的估計中，可再生能源發電比例最高可以占到總發電量的75%。但兩個最大的問題依然制約著可再生能源的發展。

“首先就是可再生能源發電間歇性的問題。可再生能源占到60%以上發電量后，電網的平衡成本大大增加。這會嚴重阻礙可再生能源的發展，”戴思攀說，“另一個障礙在投資。如果要達成最樂觀的預測，每年可再生能源投資將高達5000億至7000億美元。而且這些投資中的大多數還發生在發展中國家?！?/p>

投資的問題要依靠政府、企業、金融機構共同來解決。但電網平衡的問題則更多地要看電力系統容納儲能、水電、天然氣、充電樁、生物質能及運用它們來平衡電網的能力了。而這些都恰恰是BP十年戰略的重點領域。

在風電都擺脫了補貼、可以平價上網的時代，油公司的生死存亡不再是一個遙不可及的前景。經歷了“七姊妹”時代的老兵BP，能夠涅槃重生嗎？