國有企業業財融合實施路徑思考

摘 要：經濟體制的轉型與市場經濟的發展，迫使著國有企業必須更新管理體制，特別是核心體系——財務管理體制的改革，以此來適應市場激烈的競爭環境，降低財務風險，提高資金利用效率，穩固國有企業在國民經濟中的砥柱地位，實現高速且可持續發展。而業財融合體系的構建是現代企業財務管理改革的創新突破，有助于提高企業的財會信息質量，優化內部資本結構，發揮財務部和業務部的協同效應，創造最大化的價值。

關鍵詞：國有企業;業財融合;問題;路徑

一、 引言

現階段國有企業已經進入了攻堅期，隨著市場經濟競爭變得日益激烈和復雜，急需要改變傳統財務管理模式，引入業財融合理念，將財務管理與業務管理深度融合起來，提高財務核算質量，規范業務流程。同時，業財融合還助力于信息化財務體系的完善，通過全過程的動態化風險防控，來正確引導經營決策，提高國有企業的競爭力，實現經濟效益最大化的戰略目標。

二、 國有企業業財融合的相關理論闡述

（一）業財融合

業財融合理念實質上強調了財務共享機制，即通過構建業財一體化的信息共享平臺，實現業財信息無障礙互通，從而確保財會數據的可靠性和完整性，便于財務部深入業務活動中分析問題產生的原因，為決策者提供更為可靠的財務分析報告。同時，業財融合下還能夠讓業務部門更加緊密配合財務管理工作，打破“信息孤島”，提高數據材料輸出的高效性和規范性，在內部形成良好的運行機制。

（二）國有企業實施業財融合的重要性分析

1. 有助于實現戰略轉型

國有企業經濟體制還沒有實現徹底改革，依舊還沒有改變粗放式的管理模式，遺留了諸多問題，比如，國有資產流失嚴重、體制漏洞多、資產結構差、經營效益增長緩慢等，制約了國有企業實現集約化經濟體制的轉型。而通過構建業財融合的管理體系，對于國有企業而言正是改善資產結構、優化資源配置、打通信息屏障、實現戰略化轉型的關鍵手段，并強力推進國有企業盡快完善內部控制體制，提升運行效率。

2. 有助于合理控制成本

在大數據時代的市場競爭中，外部資源獲取機會相對公平，導致企業之間的競爭優勢都大同小異，因此企業紛紛從外部競爭轉移到了內部競爭中，基于成本效益的管理原則，實現精細化的成本管理，拓展利潤上漲空間，不僅能夠改善公司內部環境，還能夠提升核心競爭力。業財融合模式下，財務部門更能夠通過深入業務活動中探析成本產生的動因，并對成本效能展開全面且客觀的評價，從而幫助企業創造出最大化的成本效益來，提高國有企業的經營效益和競爭實力。

3. 有助于降低財務風險

國有企業目前在資產結構還有待優化，負債比例過高、償債能力較差、資金鏈緊張、流動性資金過少等問題依然突出，同時很多國有企業都面臨著資產重組的財務風險，國有資產流失比較嚴重，直接加大了國有企業的經營難度。而業財一體化能夠對風險實現統籌管理和協同防控，明確各母子公司和部門之間的風險防控目標和權責，建立全員、全過程、動態化的風險防控機制，最終基于長遠戰略目標提高投融資決策的科學性。

三、 國有企業實施業財融合中存在的問題

（一）業財目標不一致

大多數國有企業的財務部門和業務部門都是“各自為政”的關系，業財融合性較差，這主要歸結于財務部和業務部管理目標不一致。財務部主要更加注重成本控制、風險防控和價值創造，以此來為企業創造最大化經濟效益，而業務部則更加注重業績的提升和經濟計劃是否能夠完成。也正因為側重點不一樣，所以導致財務管理工作比較難以有效展開，業務部門對于成本控制的配合度也不高。再加上國有企業組織架構和崗位職權劃分清晰的原因，導致各個部門之間各自為政，沒有及時溝通與反饋。財務部門不能深入實際業務活動中了解成本發生的動因。同時，業務部門在致力于業績提升的時候疏忽了潛在風險的防控，導致財務管理工作未得到業務部的充分配合。

（二）業財一體化的信息系統構建不完善

部分國有企業的領導欠缺業財融合的財務管理理念，雖然建立了財務信息管理系統，但是沒有與業務信息管理系統有機對接起來。對于大型的國有企業而言，涉及的業務范圍廣泛，因此都已建立了各自的信息軟件系統，比如工程管理軟件、辦公自動化系統、財務核算軟件、HR管理系統等。但是這些軟件系統開發商不同、編碼規則也不同，不便于轉化為財務數據。而一些企業還沒有建立起財務共享中心來提高對內部信息的收集、風險的分析，影響到了管理者經營決策的效率和管理的效率。

（三）業財融合人才短缺

業財融合下財務管理最關鍵的就在于對業務信息的快速收集，以此起到對業務風險的及時識別與分析，為企業提供更可靠的決策支持。對于國有企業而言，因為舊的管理模式問題，導致財務人員和業務人員都是各謀其政，雖然各自都有著非常扎實的專業知識和技能，但是對彼此的工作內容和重要性都缺乏正確的認知。比如，財務人員不了解業務開展實情，對于風險點掌握的不全面，信息獲取也比較被動。而業務人員則沒有樹立成本控制和風險防控的財務管理意識，只是一味地追求業績提升，從而增加了許多潛在的財務風險，給財務管理工作也加大了難度。因此缺乏業財融合的復合型人才是不利于國有企業成功實現轉型升級的。

四、 國有企業加強業財融合的策略探討

（一）統一業財管理口徑，明確融合切入點

首先，業財融合作為全新的現代財務管理理念，應當從制度文化入手，統一財務部門和業務部門的認識。比如建立業財融合下的監督機制和績效考核制度，設置以量化指標為主、明確定性指標為輔的績效考核指標體系，重在考核財務部門和業務部門融合的深度與廣度。通過展開全過程的跟蹤監督，從而提高財務部門和業務部門對融合的重視程度，統一業財管理目標，提高業財融合的效果。

其次，要明確業財融合的切入點，充分發揮業財融合的針對性，比如從成本控制以及預算管理入手。以全面預算管理為切入點，就需要在全面預算管理制度中明確預算管理委員會的相應職權。在編制預算過程中應全員參與，業務部門提出經營戰略目標，編制投資預算、人工成本、各部門的業務經費等，財務部門應深入到業務部門中去了解上一階段預算實際執行情況，然后比對各部門對于下一階段預算編報的合理性和科學性，及預算目標與企業戰略目標之間的差異，并做出客觀與詳細的分析，及時反饋給管理者。同時業務人員應及時和財務部門的溝通，避免最終預算方案編制過緊而降低執行效率的問題，只有財務部門和業務部門加強溝通與理解，才能讓預算方案更加具有戰略性、科學性和合理性。

（二）構建業財一體化的信息管理系統

面對如今信息化的市場環境，國有企業也必須要加強財務管理的信息化建設，因此，需要構建出適用本企業實施業財一體化的ERP系統，讓財務信息管理系統與各個業務信息管理系統有效的對接起來，打破“信息孤島”，提高數據材料輸出的高效性和規范性。并且建立風險預警機制，讓信息在實時共享的情況下，也能夠便于財務人員及時識別出財務風險，及時反饋給業務部門，從而起到橫向到邊、縱向到底的實時動態監管體系。同時要分配好各級、各部門以及各崗位的管理權限，定期更新系統軟件，從而保證更好的支持業財融合工作。

（三）培養復合型的業財融合人才

國有企業應當建設專門的業財融合團隊，業財融合人才可以通過培訓、考核的方式來選任。管理者可以請外界業財融合專業的老師來給內部財務人員和業務管理人員進行培訓，實現全面電算化水平，提高業財融合的管理水平。將事后監督和反饋提前到事前控制，與業務人員建立良好的溝通機制，由此強化財務部門的管理職能作用。業財融合強調了財務人員的主動性，因此，需要財務人員主動延伸到業務層面中，例如投資環節中財務人員還要以業務端的投資項目來分析投資中的財務風險，例如投資規模、投資結構、現金流節奏等。財務人員在所有的業務環節中需要主動樹立業務思維，多從業務視角分析財務管理的重點。

五、 結語

綜上所述，業財融合囊括了風險管理、資源配置以及財務分析等活動，并且可以聯動業務部門發揮協同效應，讓國有企業及時規避或者降低風險，并制訂出合理科學的戰略決策，最終提高財務管理創造價值的水平。

參考文獻：

[1]劉亞錫.論如何加快國有企業業財融合的進程[J].全國流通經濟，2019（33）：141-142.

作者簡介：何玉櫻子，海南金城國有資產經營管理有限責任公司。