華映資本季薇：逆流而上，縱情向前

今年是華映資本成立第11年，外部環境絕對是一個“黑天鵝湖”。

現在全球的貨幣政策有兩個關鍵詞：一個是超發，一個是降息。

疫情期間，全球降息了67次。美國6月份的M2增長23%。整個經濟體系內資金非常充裕。全球市場的利率極低，流動性寬裕。

這些資金必然需要優質的資產配置。從股權角度看，中國資產成長空間巨大，資本市場改革正在不斷吸引優質資產。從投資的角度來說，“不確定性”下會有哪些新機會？

今年的上半年，我國的社會消費品零售總額17.2萬億元，同比下降了11.4%。但拆分來看，僅6月份，網上零售額同比就逆勢上漲了19%。在生鮮水果（+27.6%）、食品飲料（+17.3%）、保健品（+6.8%）、母嬰用品（+4.2%）等幾個小類別里面，均顯示出線上增長，線下減速的情況。所以可以說2C的線上消費購物習慣得到了顯著的強化。

今年4月份，接入效率辦公類的獨立設備有3.3億，同比增長了3.5倍。大家現在都已經習慣了在線上工作。

投資布局主線 從人群和技術出發

風險投資行業有一個共識，我們正處在一個結構性機會的過渡期內。

我們看到，移動互聯網的月活數據已經見頂了，但是新一輪技術帶來的顛覆性機會還沒有來到，大家還是在探尋下一個顛覆方向。

在這樣的大背景下，投資有兩個關鍵詞，一個是創新，一個是效率。

華映關注的方向是媒介的變革和產品的創新，新品牌、新服務、新平臺，供應鏈能力，品牌出海，以及龍頭企業的一部分業務重組。

對華映資本來說，我們的能力圈是圍繞著數字經濟進行布局，有人群和技術兩條線。

人群的主線是從互聯網核心人群，到泛人群，到細分人群的變化；需求方面是對存量需求的升級迭代，以及新生活方式所帶來的新需求。

技術的主線是從PC互聯網普及，到移動互聯網智能手機規模化，到4G移動支付，再到5G、云計算、人工智能帶來的大消費和科技賦能。

華映最早的投資是從數字內容相關的產業，到場景流量入口以及它們的變現的方式，包括內容聚合、數字營銷、優質內容的生產。隨著基礎設施越來越完善，數字化影響到我們生活的方方面面，我們也開始逐漸走出內容與流量的舒適區，從2015年開始在消費、科技和企業服務布局；2018年之后，在大消費和科技領域已經形成較重點投放和清晰的行業分工。

顛覆性革命 媒介多元化和平臺商業化

外部世界是不斷變化的，被動地接受變化，那叫適應；主動擁抱變化，那就是進化或者迭代。

為什么華映可以從數字內容跨到消費升級的廣闊天地里面？

原因有兩個：一個是媒介的多元化；另外一個是大平臺的商業化壓力。

媒介的多元化，大家有直觀體會。以前消費類的企業，做營銷投放都是集中在大媒體；現在營銷方式變得非常的內容化、個性化，從全域營銷到私域沉淀——基本已經是品牌商的標配。

媒介多元化的趨勢，意味著能投放的地方多了，媒介的價值下降了，對品牌的影響相對減少了，所以更多的品牌可以脫穎而出。

大平臺的商業化變現壓力也是一個很重要的推動力量。

互聯網的平臺企業需要有變現能力，用戶產生價值。我們首先看到的是電商的場景化消費越來越多了。從綜合電商，到現在有生鮮、社交電商、直播電商等等。

內容平臺也不甘落后，內容平臺傳統的變現方式是廣告游戲直播。現在大家紛紛開始切交易環節，希望能夠完成自己的電商閉環，能夠從每一個用戶身上獲取更多的價值。

電商交易生態搭建比原來內容生態的搭建要復雜得多?，F在的平臺型企業需要管理兩類資產，一類資產是內容和達人，一類資產是用戶和品牌。我們看到“抖、快、微”都有加快搭建平臺的趨勢。

綜上所述，媒介的多元化和平臺的商業化，兩者結合起來引起了中國電商基礎設施的顛覆性的革命。

新國貨崛起

在這樣的背景下，我們看到了一批新國貨品牌崛起。

新國貨背后還是數字化，數字化的賦能給予品牌新消費崛起的翅膀。新國貨時代，年輕人對國貨更加自信，新品牌的天花板更高。

給大家舉兩個例子，是華映近兩年來投的兩家食品公司。食品是大品類，天花板高一些。

李子柒從古風美食博主起步，匠心打造內容。我們投資后完成了從MCN到自有品牌的迭代升級。

李子柒選擇了傳統方便食品，新玩法突破了品類天花板。他們的天貓旗艦店在6·18期間銷售破億元，取得了非常耀眼的成績，這是很不容易的，要知道那是在疫情期間。當時我為了支持供應鏈，真是的一個個電話打到江西、廣西的縣里面，請當地部門幫忙協調支持產能。

李子柒的初心還是在自己的老家，用鏡頭來展示自己的生活。我覺得這種初心也是難能可貴的。

另一個案例是自嗨鍋，自嗨鍋是完美的人群代際變化和技術創新的結合。“懶、宅、獨”代際人群是它的主要購買方。他們的團隊是高舉高打的風格，整天琢磨著怎么樣把產品做好，用的是FD宇航凍干技術。自嗨鍋在2018年推出品牌，2019年它同比增長了5倍；到了2020年上半年同比增長了4倍。

數字化與供應鏈 富礦仍待掘金

這兩家企業看似和數字化沒關系，但其實背后推動的力量還是數字化，是數字化對C端的賦能。

從2000年中國加入WTO以來，我認為中國積累下兩大能力：一是數字化能力，另外一個是供應鏈。

從廣義的角度來說，中國企業數字化提效的需求是一片廣闊的天地。

如果我們看身邊的消費類公司，例如餐飲、零售、教育、服裝——它們的集中度連鎖化率都是非常低的，但是很多已經率先進行數字化的轉型。我們在這個領域關注企業內部效率提升，從營銷，到協同辦公，到人力資源管理等等。

目前，華映資本從兩個維度去尋找投資機會。一是賦能實物的形式，沿著傳統企業需要的設備、物料、流程管理，供應鏈管理、生產制造、智能管理、質量檢測等布局。 另一個維度是，企業數據的采集、獲取、計算、處理、分析、應用、交互、展示。我們在上述的每個節點都有投資相關的公司，助推生產力的革命。

我們再來想想供應鏈的問題，中國現在擁有世界上最完整的產業鏈，特別是基本消費品的供應鏈非常完整高效。

我們中國互聯網出海企業的前一個版本，是互聯網產品和模式的出海。中國的創業企業直接在海外開展業務，把模式搬出去。 當下隨著國際競爭加劇，直接創業出海比較困難。但是對于垂直細分領域，我們優秀的產品能力和供應鏈能力，帶來了接下來第二波的出海2.0機會。

這是一個巨量的市場。因為在數字化能力和供應鏈方面的優勢，我們的企業在國際市場上仍然有著競爭力。2020年上半年，跨境電商B2C交易規模逆勢增長28.7%就是一個佐證。

機構進化 做好交易+服務型機構

洞見是VC的必備技能。市場共識之下，尤其需要堅持洞見的驅動力。

如果大家的想法都是一致的話，就很難賺錢。

在定位上，華映不是一家綜合性的投資機構。未來我們希望做好“交易+服務”型機構。

今年疫情給經濟帶來一些影響，但華映團隊的小伙伴也沒有閑著。投資人比拼的首先是體力，我們依然圍繞著新消費業態和技術創新、產業賦能進行投資。

今年華映的項目和基金業績逆勢而上。2020年被投企業經營數據中，Q2同比增長超100%的占比超25%，今年我們簽約的投資金額同比增長45%。

華映資本本身，依然在堅持機構化的進程。我們從2014年開始組建自有的獨立數據化管理系統，始終注重對內部的數字化。

最近幾年行業內都在討論機構化，但我認為，一個投資機構不能只看到機構化。機構化和創造力必須平衡。機構化意味著制度和紀律，有組織管理體系，才有進化能力，才能抵抗風險。但同時，創造力并不是通過機構化產生的。我們的組織和人事必須還要有彈性和活力，有一定的“混亂”，才能生機勃勃。投資方面，既要保持彈性，又要堅持更高的篩選標準和紀律。管理方面，需要更好的風險把控以及多級管理。

用一個詞來形容今年就是“復雜”，我希望用孩童一般的簡單來面對這種復雜，堅持自己的初心，加上科技的創造力，開放的心態，去面對復雜的世界。

（本文根據華映資本創始管理合伙人季薇在華映年會上的演講內容整理，編輯有刪減。）